【封面报道】周厚健反围剿
如今升级迭代思维在海信已经不再是“大逆不道”。海信集团分管电视业务的副总裁刘洪新对《中国企业家》说,“2014年我们会继续做迭代开发,过去1.0版本,可能今年我们会做2.0版本。升级的速度会加快,时间不能简单说一个月还是两个月。会根据产品和市场的变化。”
如此看来,目前海信VIDAA的升级速度仍旧落后于互联网公司同类产品。乐视去年引以为傲的是每周升级一次,而VIDAA起初只能做到一个季度升级一次。不过高雄勇心很大:“2014年我的标杆就是小米,你(升级)多快我多快。”
海信补的第三门课是培养自己的产品经理。最让高雄勇激动的,也是VIDAA为他这样的产品经理在海信找到了空间—虽然对于互联网企业,产品经理简直就是标配。但对于家电企业却是稀有动物,过去多年国内彩电业都陷入全行业价格战泥潭,“那时家电企业是不需要产品经理的,曾有人半开玩笑说,三星、索尼就是我们的产品经理,直接抄就是了。
”高调侃说。而在VIDAA的研发生产过程中,海信打破了过去的流程,将串联的生产流程转变成以产品为核心的并联模式。有分析人士指出,按照家电行业传统的模式,每个人各管一摊容易脱节,因为无人对整体负责任。
这同样也给周厚健带来挑战。在乐视、小米,贾跃亭、雷军都是各自公司最大的产品经理,周显然与之不同。“周总不是产品经理。但他是纠错者。如果是十年前的周厚健一定会当产品经理,但是今天他的精力跟不上了,你让他去创意一个东西,很难。但他能看明白对错。”知情者指出。
虽然不是产品经理,近几年,周厚健频繁参加公司跨部门会议,参与主导研究具体产品战略。在VIDAA产品出来时,周厚健试用后给高雄勇打电话,指出开机之后,在应用页面上,预置了5个应用。“这不对啊,你凭什么帮用户决定把应用放在那个地方。
”VIDAA团队在完善点播功能时,觉得调整16:9和4:3分辨率的功能很繁琐就直接屏蔽掉了。周厚健不满地表示,凭什么把用户的权力剥夺了。在这样的时刻,周厚健更像是一个首席体验官的角色,他给产品经理提意见,但决定权仍然交给产品经理。而未来高雄勇的任务之一,就是为海信培养更多的产品经理。
慢者之舞
总的说,海信转型是小步慢跑,并不大刀阔斧。似乎周厚健并不担心自己的慢,他说:“没有迟到的企业,只有落伍的企业。”做企业要顺势而为。
只是很少有人知道,在智能化这条道路上海信起步并不晚。甚至可以称海信是国内第一家构筑3C融合的企业。早在2000年左右周厚健就曾大胆对产业板块进行重新梳理,围绕IT、数字化、网络化进行布局。但海信智能化之路走得虽早,却很坎坷:2002年,海信曾联合四通、新浪、阳光卫视,借着盐湖城冬奥会东风在行业内率先推出了第一款互联网电视“ITV”;2005年海信分别与Intel、盛大合作推出将电脑与电视互联互通的“数字家庭系统D-Home”产品;2011年海信推出过另一款名叫“I'TV”的个人智能电视,这实际上是一个可以用来看电视的平板电脑。
这些都未能成为海信的“爆款”。
直到2013年VIDAA出炉,海信智能化转型的方向感才清晰了一些。多少有点起了大早赶了晚集的味道。到底是什么延缓了这一进程?
客观环境是一个原因。一位接近海信的人士认为:“当年海信走的还是有点早,除了受制于上下游产业链的布局外,还受制于带宽与内容库的缺乏,如果电视联网只能看网页的话,那么互通就没有意义。”彼时中国的视频企业大多刚刚起步。
中怡康彭煜也提出,十年前的互联网与今天的互联网已经不可同日而语。当年的互联网是一种网络,有形的东西,比如门户、资讯、BBS。
但今天的互联网思维变得更大、更广义,变成了一种结合,开放、融合、多元、长尾。
技术、工业化的思维曾经帮助过周厚健以及海信在一次次的战役中获得胜利,但未能替海信在智能化的路上摘得硕果。联想数字家庭事业部总经理熊文指出,显示技术会对电视产业有推动,从原来的CRT到了液晶、3D,到现在4K,未来可能是OLED等等,但显示技术推动的周期都相对比较长。而这类慢节奏长周期的产业,如今面对的是每天都在变化的互联网。
2011年周厚健对外正式宣布海信将向智能化战略转型。周厚健相信,电视未来的突围方向,或许并不局限在这一块屏本身,而在与手机、平板等用户界面的合力。战略转型的第一款产品I'TV实际上是一款可以看视频的平板,曾经在2012年CES上为海信获“价值创新奖”,但最终市场反响却并不理想。
海信内部也曾对此做过复盘和反思,有人认为I'TV的方向是对的,只是错在把一个移动互联网产品当做一个消费电子产品做。另一方面,刘洪新说,当时海信对这个市场与渠道的认识还是有差距的。在小屏幕的布局上海信走得并没有那么果决,比如至今海信手机主要做的还是运营商渠道。直到2013年小米、乐视杀入大屏市场,海信才意识到面临抉择,先救大的还是继续做小的?当然要救大的,资源支持不足导致小屏产品有些虎头蛇尾。
2014年CES大会上,海信推出了一款6.8寸的大屏手机。“6.8既是个手机也是个平板电脑,是个跨界的产品。2014年我们一定会拓展各类渠道。移动产品社会化渠道、电子商务、行业渠道都会做。”一位海信高管对本刊介绍说。
周厚健深受中国儒家文化影响,他的行事风格也颇恪守中庸之道,既不冒进,也不停步。但这样的风格也使得海信的转型设计变得颇为复杂。
周厚健推崇中国改革开放的模式,即通过试点进行增量改革,成功后再予以推广。受此启发他在2011年提出,智能转型需要两个落实:组织落实和思想落实,思想落实就相当于“创新教育”,组织架构上则只进行小手术。
在组织落实上,比如2009年,当他发现依靠海信电器这只利润金牛无法将短期会影响盈利的智能化战略落地时,他的选择是在海信电器的母体之外成立海信传媒网络技术公司。之后,做硬件的海信电器与负责软件的传媒网络不断打架,生产硬件的觉得要花钱养着研发,软件部门又觉得钱给得不够。
此时,周决定在集团决策层,成立一个名叫智能化战略推进部的组织,分管技术研发的副总裁王志浩担任部长。这个组织专门负责制定海信集团智能化目标与产品规划,在上市公司与多媒体、通信、家用电器、智能交通、智能商用设备、地产等子公司智能化项目之间进行协调,来提高网上服务在海信产业中的比重。
在务虚的思想落实上,周厚健并未放弃给高管们“换脑”。正如迟宇宙在《海信突围》一书中所描述的那样,在周厚健的管理生涯中,应用自己的观念远比应用权力要多得多。这一次他通过授意黄卫平,在海信正常的组织架构之外成立一个柔性机构,名叫创新俱乐部。周起初对创新俱乐部的要求不高,只要能想点新的主意,策划一些点子,如果能做到方案、计划就更好了。这是让创新俱乐部成为海信头脑风暴之地,同时还担任创新教育与培训的职能。
随着创新的深化,黄卫平被赋予更重要的职责,开始展开具体的职能工作。随后,国家重点实验室也由黄卫平负责。而于淑珉则利用国际化的机会,引进了不少为海信未来进行储备的核心技术人才。在海信,创新俱乐部不等于大学实验室,周厚健对创新俱乐部提出,研究人员的研发项目,必须描述清楚未来的价值。
过去,海信习惯了这种创新模式:要规划进入一个新的领域,总是走着人才引进、建立课题组、建立研究所、新的公司的程序。先在技术中心设立研究所,待技术、人才和组织基础逐步完善后孵化为新的公司。这种技术孵化产业的“模式”,曾经有效克服了扩张过程中的“泡沫现象”和“气球现象”,既可以做到产品和人才同步培养,也可以避免由于决策失误带来的损失。
VIDAA就是在创新俱乐部和国家重点实验室的支持下脱颖而出。接下来,海信面对的是组织是否需要进一步的裂变。
在创新俱乐部有一个非正式的读书联盟,这个联盟里包括周厚健、于淑珉、刘洪新、高雄勇等。周厚健本人就很爱看书。来到海信,高雄勇发现他现在看的书比在盛大看的书多五倍。他认为,客观说互联网还是相对浮躁,此外看书也降低了高与同事沟通的成本,“为什么开始我拿锤子锤都不动,因为他们没向这个方向去想,没去思考。
”有一次高雄勇听说刘洪新在看《失控》这本书,大笑:“海信有希望了”。他认为,现在海信高管层面已经认识到:“互联网、智能化对海信来讲不是好和坏的事情,是生与死的问题。”
如果说过去几年的思想落实还是“润物细无声”,时至今日,转变观念已经成为硬指标。“如果谁不换脑袋,我们就换人。”被称为海信撒切尔的于淑珉对《中国企业家》斩钉截铁地说。
