周厚健的家族 周厚健:家电业的技术狂人
海信电器的半年报业绩十分漂亮:营业收入94.89亿元,同比增长27.95%;实现净利润 2.47 亿元,同比增长47.80%。与此相对比的是,四川长虹上半年实现营业收入186.12亿元,而净利润只有4063万元;康佳集团净利润却只有5089万元,同比下滑36.63%。
“对海信未来的发展,我们还是比较有信心的,原因在哪里?你问海信所有人,他们大都会讲,因为有技术的不断创新,技术对海信发展的贡献是最大的。”即使到现在,海信集团董事长周厚健对技术的崇尚有增无减,而海信所获得的一切及未来,正是拜这位“技术狂人”所赐。
技术立企
周厚健曾以“企业家和厂长”的区别来说明技术的重要性。他说,如果中国企业不能实现技术上的突破,将企业品牌做强做大,那么中国的“企业家”不能称之为“企业家”,只能是为跨国公司服务的“厂长”,中国的民族产业不能成为“制造工厂”,否则将沦为跨国公司的“车间”。
毕业于山东大学电子系的周厚健深知技术创新对于一个企业的意义,因此技术人才在周厚健心中是最宝贵的财富。早在1992年8月海信就做出了一个重要的决定,大幅度提升研发人员收入水平。“当时提升幅度之大,很多人都不敢想象。
”周厚健回忆说。在海信,有着这样的共识:“一个成功的企业首先生产的应该是人,其次才是产品”。直到现在,海信研发人员平均收入达到整个集团人均收入的3倍以上。每年海信在研发领域的投入占到总收入的5%。
在重视技术及人才的同时,周厚健还搭建了海信的创新体系。1992年成立了海信技术中心,运作至今已是海信自主创新平台。1997年,海信开始研究创建自己的创新体系,之后进行了几次修订。2002年对技术创新体系进行了重大调整,颁布实施了《海信研发工作纲要》。
纲要对R&D投入占销售收入的比重作了规定,并确定了投入增长要高于公司业务规模增长速度的方针。在这些基础之上形成了海信开发项目的产业化模式,即技术孵化产业模式:当海信拟进入一个新的产业时,首先在技术中心成立相关技术研究所,引进或选聘技术带头人,做技术与人才储备,构建新产业进入的技术平台。然后再选择时机进入,使研究所裂变成一个新公司。
1997年,海信在中国家电企业中首家推出变频空调,便是海信技术创新体系运作的一个“作品”。进入21世纪之后,在数字电视和平板电视领域的技术积累,又令其在平板电视时代获得了意想不到的市场地位。随后,2005年海信开发出中国音视频领域第一款具有自主知识产权并产业化的视频处理芯片,即名噪一时的“信芯”。
2007年海信液晶模组线投产,标志着中国液晶电视模组几乎全部依赖进口的现状被彻底打破。现在,海信的LED液晶技术已进入国际标准。
除了在家电领域内不断创新之外,海信智能交通目前也创建了全球第三大智能交通标准体系——HiCon,其智能交通系统已经在全国近40个大中型城市得到应用。2001年海信开始涉入光通信领域。如今,海信研发出的应用于光纤到户的光收发装置已成为北美、中国光模块主流供应商,国内同类市场占有率也超过了50%,主要客户包括ALU、中兴、华为、MOTOROLA等。
从一个家电制造业跃迁到技术含量较高的智能交通和光通信行业,海信确实令人意想不到。要知道,中国家电制造业一向以“跟随”著称,很难在技术领域实现创新,至今为止,中国家电制造业仍在以规模平摊成本的方式实现增长,而非依赖技术的创新推动。业内人士认为,海信能在这样的一个行业里以“技术立企”的姿态出现,已属不易,更难得的是,它还可以实现向其他技术领域的跨越。
为了推动技术革新,周厚健甚至不怕任何人的嘲笑。在“信芯”推出后的不久,周厚健受到了质疑,但他却付之一笑,“经常有人问我,你的信芯卖了多少?我说,到目前为止还没有企业来采购,人家听了很失望,我也很失望。” 因为在他很诚恳地公开“揭丑”背后的是,“信芯”打破了国外芯片的垄断地位,在半年时间内直接导致同类进口芯片价格的大幅度下降。
其中,高端芯片由15美元降到了8美元,中低端芯片从13美元降到6.5美元。这才是他看中的,此时他将“技术狂人”演绎到了极致。
或许正是因为对技术的推崇与耐得住寂寞,周厚健被人形容成“厚实、稳健”。不过,周厚健也有“冒险”的时候。2005年海信宣布以6.8亿元价格收购了科龙电器。在当时看来,科龙在白色家电领域的产能规模、技术实力与品牌影响力则远在海信之上,而且由于地域、体制上的差异,两家企业的战略与管理风格、内部文化也相去甚远。
最为棘手之处在于,海信要收购的是一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人(顾雏军)人身自由受限的企业。
周厚健却不这么认为,“我希望能通过压缩海信的资金周转、节省成本‘拣’回一个科龙。”事实上,周厚健心里十分清楚,海信需要做大做强,收购不啻为一个很好的途径。结果似乎也达到了周厚健的预期:2004年也就是收购科龙前一年,海信集团的销售规模达到270亿元,2009年这一数字已上升为560亿元。
技术可以立企,但周厚健想要的还不仅如此,这个“技术狂人”还想做大企业,以前是国内老大,现在他甚至想成为顶尖的全球企业。今年初,周厚健登上了CES的演讲台,这也是中国企业第一次在CES上发表演讲。他说,未来15~20年,将有大批中国一流企业竞相从“中国名牌”跃升为“世界名牌”。周厚健的视野是在全球。
自主品牌理想
海信国际营销股份有限公司总经理林澜成为周厚健这几年重点关注的人物之一,据海信内部人士称,林澜在周面前立了“军令状”:每年保证海信海外市场收入30%的增长。周厚健下一步的发展目标是全面进军海外。
从海信正式收购科龙开始,海信便制定了自主品牌的国际化战略。因为,收购达成之后,海信在白电(冰箱、洗衣机、空调)和黑电(彩电)等家电资源结构上达成了平衡,海信的消费类产品制造规模和竞争力都初步可以支撑其全球化的进程。
周厚健给海信确立了极其明确的国际化战略思路:做自己的品牌。为了这个目标,周厚健一扫“技术派”的呆板教条,而是“不拘一格”。他给予林澜最大的自主权,单独成立了海信国际营销股份有限公司,与海信旗下的海信电器和科龙电器两家上市公司处于平行位置。单独运作无疑加大了海信国际的自主性。为进一步调动员工积极性,林澜提出股权激励的方法:“员工拿出一部分自己的钱购买股权,然后参与公司分红。”
在具体的国际化市场操作中,海信与TCL按新兴市场和发达市场来运作全球化的做法,以及海尔一刀切地将所有地区都用自主品牌的运作方法,有着本质的区别。海信国际采用分区管理的方式运作,共分四个大区:美洲、非洲、欧洲、亚太。澳洲地区则由海信国际总部直接管理。哪些地区采用完全自主品牌的运作,则要看该地区或国家的条件成熟情况。
在海信国际内部,最先确立完全自主品牌运作的地区是澳洲和非洲。在其他地区,海信会有选择地进行自主品牌运作,比如意大利、西班牙、以色列已经100%用海信品牌操作。今年在美国正在做完全自主品牌操作的试点, 因此所有资源都在向美国倾斜。今年美国管理流程确立以后,明年就会推行至其他国家。明年在巴西、土耳其等诸多国家都将推行100%的海信品牌。
目前,海信国际对各大区的品牌操作基本形成三大类特点:一类是对于那些已经有市场基础和品牌影响力的,采用境外投资建厂的方式巩固市场占有率;对于那些有一定的市场基础的区域,海信会集中人力、财力树立品牌影响,以建立贸易公司的方式实现市场销售;对于新进入的完全陌生的市场,海信则会选择成熟的代理商进行市场渗透。
这三类特点看似是一种总结,可仔细一想其实还是没有定数可言,完全需要海信掌舵者去把握国际市场的运作节奏,比如何为“有一定市场基础”、何为“有市场基础”。周厚健的灵活性却又在此得以彰显。不过,在“不拘一格”的战略思路背后,仍然是周厚健稳健地搭建后台体系的操作手法,即完善的供应链管理。
在非洲拥有四个生产基地,非洲不仅可以完成对中东的辐射,对欧洲也是零关税。目前海信已规划了除澳洲之外的所有区都将建立工厂,因为澳洲地区没有地方保护主义,比如从中国出口到澳洲的电视已经是零关税。在建立生产基地的同时,海信还在当地设立研发中心,目前在南非(1个)、美国(2个)、欧洲(1个)共设立了4个研发中心,即将在中国台湾和日本设立新的研发中心。
生产研发的本地化运作,节省的不仅是关税还有物流费用。同时,海信还建立了完整的售后监测系统,比如同步监测世界各地零售商家的海信销售及库存情况等。
“做品牌和做企业一样没有捷径。”周厚健说:“品牌不是靠广告做出来的,也不是哪个部门和机构评选出来的,市场经济最终的主宰是技术与消费者,应该让市场竞争筛选和评选真正的品牌。”周厚健一如既往地在“不拘一格”的国际化战略背后,安插了稳健的“技术立企”原则性思想。
周厚健一面以“技术狂人”的姿态出现,一面又潜藏着企业家的冒险精神和宏伟大志。正如他多次表达的理想一样:未来十五至二十年是海信后来居上、大胆赶超的战略机遇期,海信将为实现从引领“中国制造”到“中国创造”的跨越,成为世界一流的跨国公司而不懈努力奋斗。
