卫哲老婆 人物 | 卫哲:副驾驶位上的老司机
24岁当上万国证券资产管理总部副总,29岁成为普华永道全球最年轻合伙人之一,31岁任百安居总裁,36岁做阿里巴巴CEO。今天,小诺带您走进这位股权投资行业的少壮猎手:嘉御基金-卫哲。
转入投资界已五六年的卫哲,保持着浓浓的投行风格——深色西服,挺括衬衣,头发一丝不苟,说话字斟句酌,不露一丝破绽。
也难怪,他大学毕业后的第一份工作就是投行,跟随的还是被称为“中国证券业教父”的管金生,这样的经历,对塑造一个人的职业路径,很可能是决定性的。不过,卫哲尽管感谢这份经历,却并未被“决定”。24岁当上万国证券资产管理总部副总,29岁成为普华永道全球最年轻合伙人之一,31岁任百安居总裁,36岁做阿里巴巴CEO,一路走来,他信奉的是:改变。
2011年,在阿里巴巴那场众所周知的“欺诈门”事件后,卫哲迎来了职业生涯的又一次重大改变:离开阿里,牵头组建嘉御基金,成为股权投资行业的一名少壮猎手。
卫哲
一如他本人不走寻常路,嘉御基金也像是PE界的另类——这个管理资金10亿美元级的基金里,一半人是做投资的,一半人是做咨询的;做投资的不懂咨询,做咨询的不懂投资。这种独特的人员结构,不但没有阻碍基金的成功,反而成就了它的独门绝活。短短5年,嘉御从无到有,投资了30余个项目,鲜有失手,还造就了500彩票网、PPS、91助手这样在两年内成功IPO或并购退出的经典案例。
不久前,卫哲出现在深圳中农网战略生态圈发布暨战略合作签约仪式现场。中农网是嘉御基金投资的企业,在嘉御的30多个投资对象当中,中农网恐怕是卫哲最“上心”的——他只在这一家企业担任董事长。《第一财经日报》记者与卫哲的对话,就从中农网开始。
“plus轮之王”
中农网是农产品B2B垂直电商平台,覆盖品种主要有白糖、茧丝、水果、木材等。2015年,中农网实现累计主营收入超过百亿元,也是国内为数不多的千万级盈利水平B2B企业。
卫哲最初关注到中农网,是在2011年底。其时,已经完成一轮引资的中农网,正为上市做准备。卫哲也看上了这家公司,他要想办法挤进来。经过一番深入调研,他发现中农网的交易模式还有很大的改造空间,供应链金融也刚要起步。他决心以高质量的战略咨询服务来打动原股东和管理团队,进而获得入股机会。
中农网副董事长齐志平对此印象深刻:“2012年底,从David(卫哲)还没有成为我们的投资人开始,他就把他的LP也好,合作伙伴也好,不停地向我们推荐,让我们去看别人怎么做,把一些互联网企业沉淀得很好的东西,用到我们的企业发展和战略转型当中。这对我们顺利完成战略转型帮助极大。”
最终,在卫哲的建议下,中农网确立了从线上平台向“平台 自营 供应链”模式转型的战略方针,同时逐渐加强供应链金融产品的研发准备。经过一年的改造,中农网的业绩翻倍增长,嘉御基金也赢得了中农网母公司农产品(000061.SZ)董事会的认可,以A 轮投资入股。
后来,屡屡通过免费咨询赢得投资机会,并且多为A 、B 、C 轮投资的卫哲,在业界获封“plus轮之王”称号。先咨询,后投资模式,也成了嘉御在私募基金界的独特标签。
“那嘉御作为一个PE,为什么偏偏要挑一个利润率这么低的行业,而不是其他更赚钱的行业?”
卫哲蹙眉停顿了大约5秒钟,放慢语速回答:“如果你要做的事有别人也在做,一定会有竞争,这样的话,马克思早就说过,你的利润不可能永远保持增长,这是第一;第二,有些利润高的行业,它规模不大,农产品虽然利润率低,但是它的市场规模可能是万亿级的。中农网的下一个目标是把这三个数字(交易额、收入、利润)都再乘以10。不是所有行业这三个数字都能再乘以10,但对农产品来说并不遥远。”
卫哲接着说:“投资就像赛车,我们选的这个赛道,要足够宽,又足够难。你先发以后,你难,别人也难。我们做到100亿仅有千万级的利润,可想而知多少资本做不到100亿的时候,它就垮了,那样我们才有更多的机会。”
作为卫哲在中农网的搭档,齐志平也认为,虽然大宗农产品流通行业利润很薄,但中农网不断有新产品、新服务推出,原有业务也在推陈出新,未来中农网的业务模式和市场空间,仍然有可观的提升潜力。
安于“副驾驶”
事实证明了卫哲的眼光。数据显示,中农网2013~2015年的营业收入分别为27亿、73亿、127亿,2016年上半年GMV(GrossMerchandiseVolume,销售总额)达194亿。在农产品电商(主要是2C类)普遍亏损的状况下,中农网从2012年以来持续赢利。
采访之时,恰逢“万宝之争”,话题自然离不开混合所有制企业内部国有和民营资本如何共处共赢的问题。目前,中农网的股东包括国有上市公司、管理团队、美元基金投资人、国内投资人。
卫哲说,中农网混改成功,是原股东、管理团队和投资人三方包容、三方理解、三方互相支撑的结果。“华润是万科的后妈,我们这个国有股东本来就是亲妈,这个亲妈对儿子进行混改非常支持。你可以想象它作为第一大股东,却让外部的民营资本来担任董事长,这本身就是一个很大的胸怀。”
当然,胸怀不是解决经济问题的靠谱依托,最终还是得靠机制、制度。“考虑到国有股东的性质,我们当时提出八个字:增量分享,存量考核。我们对管理层所有的激励都是基于增量分享。”卫哲说,有了这样一些安排,他感觉,入股中农网3年来,从深圳农产品公司得到的基本上是支持,没看到任何阻力,“在我们这,一切照着合资企业的章程办事。”
代表农产品公司出任副董事长的齐志平,也坦言跟卫哲的合作轻松愉快。这恐怕跟卫哲秉承的“副驾驶”理念密切相关。
“我一直认为,投资需要两个轮子都转起来,一个是企业管理和运营人才,另一个是财务和投资背景的人才。中国以前一直是一个轮子,就是财务背景、投行背景的人做投资。美国有很多退休的CEO去做投资,我以前在百安居的全球老板,现在就是黑石欧洲的主席。
这个趋势在中国刚刚开始,我只是走得稍微早了一点。”卫哲对《第一财经日报》说,做企业管理和运营的人是司机,投资人是坐在后面的乘客,司机把他拉到哪就是哪,司机掉沟里了,他就一起掉沟里。
“而我们做企业管理出身的投资人,我给自己的定位是坐在副驾驶位的投资人。我们以前开过车,我坐在司机边上,可以一起看路,交流开车的心得,司机累了我就给他讲个笑话。我自己做过10年CEO,挺寂寞,挺孤独,所以我比较理解开车的人。”
“但是我们要克制住的是,因为我开过车,觉得齐总(齐志平)的开法跟我以前的不一样,齐总走的路跟我以前走的也不一样,那我要不要从齐总手上把方向盘抢过来?要克制这个冲动,永远不要去抢方向盘。”卫哲解释道,因为其实本来齐总那条路说不定也能到,但你抢方向盘,就可能掉沟里。投资人作为坐在汽车后座的乘客,看不清路况,没法指路;企业管理出身的投资人则坐在副驾驶位上,是能帮到司机的。”
卫哲这个副驾驶不是做做样子而已。齐志平说,嘉御直接参与了中农网的业务战略转型和组织管理转型,尤其是后者,让作为“司机”的管理团队焕发了活力,为业务转型扩张打了基础。
“组织的转型就是要让管理团队成为主人。我虽然担任董事长,但是个非执行董事长,还是坐在副驾驶位上。驾驶位置如果没有好的组织转型,驾驶员就会认为自己只是一个司机,一个代驾,一个长工。”卫哲说,像齐总,他以前的定位就是代驾,开着一辆国有的汽车,也挺负责,但本质上这辆车跟他没什么关系。
“现在把他变成车主兼司机,管理层和我们一样,真金白银、同股同价地投资,他的责任心和动力自然比之前更加强化,我作为副驾驶也会轻松得多。”
押注B2B
嘉御基金官网上这样介绍自己的投资偏好:专注于互联网、电子商务、可通过电子商务提升消费零售和可通过IT优化的B2B服务四个行业的投资。作此选择,卫哲说倒不是因为不看好其他行业,而是首先因为这四个行业在未来中国的经济发展当中非常重要,也足够大,不用担心钱投不下去,其次是因为熟悉。
“在这四个领域,我们6个合伙人,加一起有100多年的经验,人均都在20年以上。这当然有助于促成我们和创业者之间的双向选择。”谈及此,卫哲难得地露出一丝笑容。
可以看出,嘉御锁定的这四大行业,都与互联网有关。卫哲本人也在多个场合表达过看好产业互联网的观点,投资中农网就是这一观点的践行案例。“产业互联网就是B2B,我大概五年前就跟阿里巴巴的同事说过,B2B的春天会在2015年左右到来。为什么?两个原因,天时、人和。”
卫哲进一步解释:第一天时,产业互联网并不会因为产业互联网化而产生增量。比如白糖,糕点厂和糖厂并不会因为有了中农网而增加糖的采购量。一定要等到这个行业不再是增量经济,而是存量经济的时候,B2B才有机会。当年经济好,价格好,根本不愁卖,就不太需要中农网。
到经济不好的时候,要去库存,B2B就是提升去库存效率的利器。现在就是存量经济的阶段,正是B2B的机会。第二是人和。中国的互联网是85后推动的一代,这代人现在逐渐走向了企业的管理和决策岗位,他们不仅在消费生活上接受互联网,在公司作出决策的时候,也比较能够接受用网络来完成很多服务和交易。基于这两个原因,所以说B2B的春天已经到了。
“补短板”思维
做自己熟悉的事,同时又主动寻求新挑战,这种投资风格和卫哲的职业追求一脉相承。他总结自己迄今的职业经历,叫“换行不换岗,换岗不换行”,这也是他对年轻人的建议。
“你既换行又换岗,成功概率非常低。但老是不换行也不换岗,或者是从这个公司的销售跑到同行公司去做销售总监,那一定是别人用你所长,你永远没有机会补己所短,也不行。”卫哲说,很多人换岗位、换行业都是冲着更高的待遇去的,但他并不赞同这样做,“我换行业、换岗位的时候,几乎全是减工资的。因为我知道,我是去补自己的短板的。知道自己有所不足,你还想涨工资?等到把短板补上了,收获自然增多了。”
投行出身的卫哲,曾提出看待人生的“三张财务报表”理论:40岁以前看资产负债表,40岁以后关注损益表,50岁以后看现金流量表。“不要老是盯着损益,赚多少钱,应盯住自己的资产负债,你会什么,不会什么,会的就是你的资产,不会的就是负债。把不会的东西减少,资产自然就多了。”
他以自己的亲身经历来诠释这一理论:“我做投行出身,在投行比较容易学到战略性的思考。但缺的是细节,是执行力,是大团队管理。零售恰恰能补这几块,于是我去了百安居。百安居3万多人,你看我现在管3万人不发晕,知道3万人可能会出什么事。
然后到阿里巴巴,那是为拥抱一个21世纪最重要的技术——互联网和互联网精神。这三段经历的结合,成了我现在做投资很好的铺垫。”卫哲对《第一财经日报》说,咨询公司卖报告,不管你成不成功,他都收咨询费。“但我们是把前20年的管理经验变成一种免费咨询,来赢得你的信任,然后拿着自己的钱跟你一起干。先免费,这种做法本身也是互联网的做法。”
在事业上不断寻求挑战,从卫哲还在普华永道时就开始了。他回忆:“在普华永道,最高境界就是成为合伙人,这一点我29岁就做到了。当幸福来临的时候,我突然发觉,那不是我想要的幸福。因为我看了看旁边很多55岁的合伙人,我想,从29岁到55岁,这26年就干这一件事,就突然觉得人生有时候太确定也就没太多意义了。”
无论在职场行走,还是布局投资,卫哲都习惯于凭借自己的独立判断,先人一步,“在下一个路口等你”。正是这样,走过万国证券、普华永道、百安居、阿里巴巴,直至今天走上投资之路的卫哲,不囿于常轨,但也不遽然变道,更不“抢方向盘”,而是安坐于副驾驶位,作为一个参谋与伙伴,与“司机”一道“安全地”探险。卫哲说,这是自己最喜欢的状态。
来源:第一财经
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