吴小晖与卓苒 安邦CEO吴小晖哈佛论坛演讲:与梦想同行【2】
2)提问:我想问的问题可能代表在座各位的心声,我在过去几年中研究中国企业国际化,我走访了大概数十家在美国投资的中资企业,他们大部分的中国企业领导人都觉得实际上跨国并购的确不是容易的事情但也不是最难的,最难的部分是并购之后如何进行真正的跨国性管理,成长为一家真正的跨国企业。
吴总您过去几年在海外收购的银行、保险公司、房地产,收购之后如何进行管理和经营,如何利用从海外招的人才推动国际化进程,您是怎样规划的?
吴小晖:我今天来没有做任何刻意的准备,希望跟同学们分享我内心的想法,答的不好大家给一个及格60分,但是都是我真实的想法。我认为中国企业国际化是一个概念,实际上我们公司不讲国际化而是讲全球化,国际化好像是为了国际化而国际化,如果在全球平台这个高度来看问题你就有全球的机会。
给大家举个例子,你如果是在村里看到的就是小芳,如果在巴黎你看到的就是蒙娜丽莎。在市里看到的是市里的机会,在中国看到的是中国的机会,在全球就能看到全球的机会。
刚才这位同学这个问题非常好,在这样一个国际化的发展过程中,全球化就是通过全球视野在全球平台上布局,首先你的商业模型对当地的国家和当地的社会能不能带来正向的作用,能不能有价值,整合是其次的问题。
在安邦我们有一个安邦思维,主要有六个方面,首先是商业模型,前面我讲的投资包括企业的整体运营,需要有一个商业模型,我们所有商业模型核心是各方共赢;第二,组织架构,需要怎样的组织架构去支持这个商业模型,我们讲扁平。
第三,人才,在组织架构里面配置怎样的人才,就像我今天在哈佛招聘人才,我们需要各种优秀的人才,要有情商要有智商要具备各种能力,我们讲专业;第四,怎么设定它的流程,我们讲简单;第五,机制,我们用怎样的机制去吸引人、激励人、留住人;第六是评估改进,怎么使这个企业能够螺旋式向上发展不断改进。这是我们安邦思维的六个要素。
安邦在选择国际的投资项目上为什么敢去做,我们有两个基本原则,第一个是多方共赢,我们能赢吗?合作方能赢吗?共赢模式能不能可持续?我们要考虑的首先是怎么让员工去赢,这是在改革开放35年后的今天具有全球化视野的中国人应该考虑的问题。
我们说企业里的企字是人字下面一个止,人走了企业有再多的企图都不可能实现。一个企业里员工没有激情这个企业是不可能健康发展的,人的动力在哪里?有三类机构的员工工作是最努力的,一个是投行,一个是律所和会计师事务所,一个是基金,员工经常白天黑夜的工作,很多青春在熬夜和星光共享中度过,但是还是有很多人选择加入这些机构,为什么这些员工这么拼命努力的工作?为什么员工有这样的动力?高投入带来的是高回报,这是重要的动力机制。
总结而言,核心是机制,这是我作为一个企业家重点要思考的问题,机制解决了人的发展动力是永续的,尽管没有永续的发动机,但是他们有利益分享的机制,比如公司的投资项目你个人可以跟投,你可以像基金一样跟投,也可以拿你的奖金跟投,三种机制你可以自由选择,这样员工的参与感很强,把个人的回报和企业的经营目标绑定在一起。
在企业里,全世界的员工有两个是通行的,一个是开心快乐,你不可能说赚钱很痛苦你们也在那里赚钱,肯定明天就想走。
我们安邦首先提供快乐,这个是心理货币。安邦现在的国外同事很多,华尔道夫就一千多人,我们投资的银行和保险都有外籍员工,我希望他们能了解中国的文化学一点中文,至少会说“你好”。那天在比利时银行的年会上我的讲话被五种语言同声翻译,英语德语法语荷兰语汉语,员工都能听得懂,人人平等。
第二个原则是系统的稳定性,首先我们收购企业之后我们一般都会保留管理层,他们了解客户、市场、竞争对手、当地的环境。其次我们所有的收购都是友好的收购,只要有利益相关者反对我们就坚决不会介入。我们安邦内部的运行机制也是这样的,我们管他叫大集团战略小核算体系,每十个人一个事业部,我们公司规定从上到下没有官僚机构,从我自己开始,所有人都是平等的,我们把这个理念贯彻到公司内部,通过组织架构来实现这个概念叫合伙人机制。
大家都是合伙人,人人都是合伙人,每个事业部领取一个目标任务,可以综合销售集团所有的产品,每个事业部给予一笔预算,你怎样设定你的目标,需要多少预算可以与公司商量,实现扁平化的执行,运营,决策模式。
这样我们的信息完全对称。为什么安邦十年发展那么快?我们的决策流程是日结制,从县级机构到总部的全流程是一天,每天太阳下山之前必须决策,如果没有在规定的环节中执行完毕就要落实罚款给上下游流程的人。开始大家不在意,真正实行这个制度效率就出来了,它帮助你克服人类的惰性。制度的管理是一个系统的能力,别的公司可能三个月做一个决策,我们有这样的能力去执行,我们的效率非常高,而且跟每个人的利益息息相关。
比如我们在欧洲收购的一家银行,刚刚上周我们在欧洲给他们举办了一个年会,我看到老外比中国员工还激动,我讲话以后很多员工热泪盈眶,其实我们中国人是很开放很OPEN的。我跟他们讲,我尊重比利时银行的历史,这家银行非常具有管理能力,有260年的历史。
我跟他们开玩笑,我给华尔道夫是100年的承诺,我给你们260年承诺,永远不退出做你们的战略性伙伴,下面掌声雷动。第二,尊重他的传承,他们过去的名字叫Nagelmacker 1747,我们就把1747这个名字恢复了,这是一个在比利时欧洲非常有名的私人银行和商业银行,我表示尊重它的历史和传承,就像我们尊重华尔道夫的传承一样,将来修旧如旧,有这么多总统这么多明星住过的房间,如果哪位男生来我可以给你住安吉丽娜 茱莉住过的房间。
这里面有太多文化的传承,我们必须给予尊重。
我想国际文化的交流不一定是谁整合谁,要尊重它的历史,让它自然发展,因为系统平衡一旦被打破就给企业发展带来障碍。企业系统就像我们每个人的生命一样,它就是一个生命体。癌细胞其实是很活跃的,影响到其它细胞以后系统生态平衡就被破坏了,企业就不能健康发展。
所以我们不能进去就说文化植入,我们安邦思维理念首先讲共赢,我们先研究企业目前的状态就好像你去看中医要先搭脉,了解现在的身体是什么状况。我们思考企业发展的问题时要尊重它的历史,维护它的团队稳定,然后给它更多的支持。
全球化的发展过程中我们中国人要有更大的胸怀,不能只想我们赢,只有共赢是可持续的,所以我们在全球化过程中没有想要去改造,我们收购企业的标准就是要盈利,我不去改造你,就做一个投资者,因为我相信我们选择的企业都有良好的信誉。当然我们有一个严格的全球风控系统来进行控制住,既要控得住又要放得开,这个企业才有巨大的发展空间。
为什么我们投资做得好,我们选择目标公司的收益都很高,我们的投资原则是PB低于1,ROE高于10%,这是我们投资的底线。这样的话我们所有的投资回报都会很高,即使我们什么都不做它也能给你产生可观的利润,现在我们并购两个案例的预期回报基本都超过20%。
我们为目标公司制定战略,并加强与中国的联动,这就带来了协同效应,降低了成本。我们培养很多年轻人在数据基础上建立投资模型,安邦的业绩做得非常好,去年我们的ROE达到全球同业领先水平。
我们投资的成本和运行的成本比别人低,效率比别人高,我们提倡产品创新,在设计和销售的产品的时候始终坚持是以客户为中心,客户真正需求的产品就是我们的产品。我们的渠道运营成本也是最低的,这就是为什么我们的运行成本比别人低,我的投资效率比别人高。
两个正效应相加就带来了价值。我们在国际并购中把思维的元素嵌入到每一个案例中,我们跟每个目标公司的CEO谈,会问一句话,你们这个团队执行能力怎么样?成熟市场培养出来的人是很职业化的,只要你给足够的报酬,谁是老板他就听谁的,这带来的价值是巨大的,执行非常有效率,让我们非常放心。
我们说“公司公司”,必须是先公后私,如果公家不挣钱哪来私人挣钱,企业不可能都是慈善组织,虽然慈善组织很伟大,但是公司产生税收,承担其余应该为员工提供薪金和报酬。
在全球并购中我们总结的经验是:尊重它的文化,尊重它的传统,维系团队稳定,给予最好的合伙人机制,然后引导他学中文,学习中国的文化。
中国人有一个词用的最多就是“东西”,怎么能成为东西?用西方的数字化思维作为基础,把东方的情感导向儒家文化植入,这样就形成一个很好的结合,东西结合才成为东西。我们在并购过程中告诉企业我们是中国人,同时我们非常了解西方,我们希望你们西方赢,我们希望共赢。
同时我们结合中国,大量的中国人出来包括很多国人到全球旅游、投资、移民,那么他就需要跟中国元素结合。西方的人大多对中国不了解,你们胜出的机会就是了解西方了解中国,因为只要在中国读过高中的人你们都不会忘掉中国,忘掉中国文化。你不相信你试试看,等你成名了,你无论来自哪个村来自哪个镇来自哪个城市,你都想回去为你的母校为你的家乡做点事,这就是中国文化的厉害。你跑的再远,线、根还在中国。
安邦全球化的理念,为什么我们敢于走向全球?大家将听到我们在欧洲、亚洲、大洋洲、非洲都会有不同的项目陆续宣布,这些项目我们跟踪了很久,我们都是经历了恋爱准备进入婚姻的礼堂。我们看项目一见钟情的很少,都要求对项目了解得很全面很细致,包括刚才讲到的华尔道夫酒店,我们的团队非常佩服当年美国建设这个酒店的人,这么年前建造的水管和电梯的缆绳质量都比现在的好,基础真的非常好,只需要稍加电子化改造,我有信心把这个改造好。
正如各位同学的基础都很好,相信你们进入安邦一定有一个美好的未来。
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