邓德隆赌赢了 邓德隆一个亿赌赢了恒大冰泉亏损了
邓德隆一个亿赌赢了?恒大冰泉亏损了
1、2013年12月,邓德隆:我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输
最近恒大冰泉很火,但是我觉得这些成功是短时间的成功,定位错了,方向错了,再努力也没用,选择比努力更重要。
想到恒大在心智里你能想到什么?足球?还有房地产?当你心智中想到恒大,想到的是足球,想到是房地产的时候,你喝这个水,会不会觉得有点钢筋混凝土的味道,或是足球的味道?
如果这个市场是个没有竞争的市场,是个空白市场,这么做是没有问题的。但是这个市场并不是空白市场啊。打个比方来说,恒大现在的情况就相当于一个人脑血管里面有一些瘤堵住了血脉流通,它是很不安全的。不是产品本身有没有问题,也不是恒大没资源,或管理不够好,而是顾客心智堵住了恒大冰泉。
今天,我可以很有把握、很负责任地说,恒大冰泉是不会成功的。我们可以立此为证。
我也凑个热烈和许家印先生打个赌,赌一个亿试一下,他成功了,我给他一个亿,要没成功,他给我一个亿。
为何呢?因为从定位理论来分析,结论是很明确的。他违背了定位的基本常识。
恒大冰泉要想成功,必须做好3件事情:
第一件事情,恒大品牌必须拿掉,否则仅此一件,在心智中,顾客就挥剑斩情丝,把恒大冰泉给抛弃掉了。
第二个,要实行一个很成功的定位,要在顾客心智中找到一个位置,这个位置就是定位,有了定位你才能发展。叫什么新的名字,也要依据定位来定。
第三,接下来还需要围绕定位来展开环环相扣的战略配称,特别是每一个阶段要做对事情来推动这个定位。并不是狂轰滥炸投资源就能使品牌成功。
2、2015年3月,许家印:恒大冰泉去年亏23亿
3月30日,恒大地产(3333.HK)主席许家印首次公然透露该公司非房地产业务的经营事迹。过去两年,恒大地产累计向矿泉水、粮油以及乳业三项业务投入64.2亿元人民币,目前均未盈利,其中矿泉水业务去年亏损23.7亿元。此外,许家印透露,恒大足球俱乐部招募新股东有望在未来3至5个月内公布。
恒大地产本日公布2014年全年业绩。截至2014年12月底,恒大地产录得合约销售1315.1亿元,较目标1100亿元高出20%。全年收入同比增加18.9%,至1114亿元。毛利率下跌1个百分点,至28.5%。股东应占溢利保持去年水平,为1260亿元。
恒大地产今年1月公布,2015年的合约销售目标为1500亿元。对于今年的销售形势,许家印表示,宏观环境将好于去年,过往每年都会完成设定的销售目标,对今年1500亿元的销售依然充满信心。
恒大冰泉去年亏23亿
恒大地产今日首次公布自2013年起推进的多元化产业经营事迹。根据官方数据,截至去年底,恒大地产累计向矿泉水、粮油和乳业投资55.4亿元、5.7亿元和3.1亿元,累计64.2亿元。
截至目前,三项业务均未实现盈利,根据表露的消息来看,恒大的矿泉水业务去年亏损高达23.7亿元。许家印解释称,这是由于去年投放了很多广告,在全国建立130万个商超点,组建了两万人的销售队伍,并成立700多个分销公司等一系列措施导致的成本增加。
他透露,今年恒大矿泉水业务将有可观盈利,由于目前已收到76亿元的订单,预计可以带来收入40亿元,而去年销售唯一10亿元。恒大粮油和乳业预计2015年可分别录得收入25亿元和5亿元。
按照恒大地产的计划2015年至2017年将继续在矿泉水、粮油以及乳业投资20亿元、15亿元以及10亿元,总计45亿元。另外,恒大早先斥资9.5亿元购得新传媒(708.HK)的74.99%的股权,并改名为恒大健康产业团体,借改平台发展健康产业。
未来三至五年不会参与新产业
恒大地产近两年加速拓展房地产之外业务,有媒体称之为"不务正业"。许家印肯定地回应称,房地产业务未来仍将是恒大地产的主业,接下来还会继续夯实基础,相较于恒大地产1100亿元的收入,在矿泉水等产业投入60亿元并不能算游手好闲,发展其他产业也并不是因为房地产的盈利空间不断缩小。
"矿泉水、粮油、乳业以及健康产业,到此为止,恒大在多元化战略上基本思路已稳定,未来三至五年恒大将不会再参与新产业。"许家印说。按照恒大地产的计划,三年以后,旗下的矿泉水、粮油以及乳业将分别在香港独立上市。
另外,自去年起被外界广为期待的恒大足球俱乐部招募股东一事,许家印回应称,预计未来3至五个月将会有重要的信息公布。去年6月,阿里巴巴斥资12亿元,入股恒大足球俱乐部,与恒大各占50%股权,恒大足球俱乐部计划继续增资扩股,再进入20名股东。
3、邓德隆:定位与企业竞争力
企业面临突围窘境
我们现在讲"突围"这个词就意味着我们整个中国的企业堕入了窘境。是否是出现了困境?从宏观指标看的确出现了,从微观我个人的实践经验看,从企业家摸爬滚打看,企业确实也是大面积地出现了困境。那么怎样解决?大家用甚么眼睛、视角来看,只有看清楚了,恐怕才能够突围。
那我们知道市场经济的本质是一个竞争经济,那么竞争力获得的历史进程中有三次重大的转移。自从工业革命之后,我们的竞争方式、重心也有变迁,我前面的演讲部份会简短的跟大家介绍一下,然后我们跟大家一起探讨一下。
企业竞争地点的三次变迁
竞争地点第一次变迁,从家庭手工作坊到大型工厂,成就了福特。第二次变迁是从工厂到市场,成就了通用。竞争地点的第三次变迁,是从市场到顾客的心智。企业必须决胜消费者的选择过程。
我们是一个普通消费者,我们现在去逛超市。首先会推一个车,进入到走道里面。你的购物过程是怎样的?是在货架上拿个加多宝看一下,再拿个王老吉看一下,再看昆仑山,再看恒大冰泉,最后可能选择了昆仑山。最后车满了,这时候我们去到出口买单。
大家回想一下,我们生活很普通的场景,这里头大有学问。每个消费者都在这么做的时候,就蕴含着竞争地点发生了第三次转移。所以前面我跟大家说,消费者的购买形态不一样,他不再买东西了。所以我们现在企业,包括我们自己购买我们的产品,这个词我呼吁了十几年,呼吁大家把这个词扔掉,从字典里扔出去。
从刚刚我们逛超市的历程大家看到,决定企业生死存亡的时刻,并不是出现在推货车在出口买单的时候,那一刻我们刷卡买东西是成立的,但实际上决定一个企业的有没有绩效,实际上奔腾的一跳是在哪里?大家回放一下,是我们推着车进了走道,进走道以后我们会拿昆仑山和恒大冰泉做比较。
最后通过我们的比较,我们把昆仑山放到购物篮里面还是选择恒大冰泉?这时候决定了企业的生死存亡,我们是放下了加多宝还是放下了王老吉?决定了企业的生存。
换言之,现在的顾客不再是购买,我们没有买东西,他是在做选择。这个一词的转换,有点像进入,进入到我们是在选择东西的时候,企业家就应当明白,我们所要做的事情,就是顾客做出选择的时候,我们要让顾客选择我们的品牌,而不是竞争对手的。
所以很明显,大家看这次竞争的本质,是在顾客心智中产生的,是在众多品牌当中做出选择。我买加多宝也是喝,我买可口可乐也是喝,我多喝了加多宝就少喝了可口可乐,所以我们要赢得顾客的选择。
定位就是企业在顾客的心智中,确立自己相对竞争对手的比较优势。
那这一次的竞争,我们也可以看到,顾客掌握了决定的主导权,用户对你怎样的看法,任何一个企业不可能转变,所以这就是这次竞争地点转移的现象。
还可以从汽车市场看,美国的汽车没有应对这个转移,所以通用汽车也衰落了。它遭到了两大板块的夹击,日本企业在低端进行攻击,德国汽车在高端攻击,所以下面有丰田,上面有宝马、奔驰、沃尔沃这些强大的品牌。
所以第三次竞争地点转移进程当中,企业经营的重心是品牌。由于我们不可以把一个企业装进顾客心里去,只能是把企业实现信息化,这还不是我们现在通过软件做的系统,而是把企业的信息浓缩成一种有效的信息,做成一个符号,植入到顾客的心智当中。所以品牌是第三次竞争地点转移的核心的竞争单位。在第三次竞争地点转移过程当中,品牌是一切。
加多宝如何脱离王老吉重新定位?
运用定位理论、帮助加多宝、东阿阿胶、方太等品牌成为行业巨头的中国定位第一人邓德隆,就"加多宝如何脱离王老吉重新定位"等广受关注的问题接受了多家财经媒体的专访。
大家现在都很关注加多宝的成功。这个事情确实难度很大,企业也是迫不得已才启动新品牌。有媒体把这次的重新定位比喻为"换头术"。换肝、换肾的手术大家都听说过,但全世界有谁听说过"换头"的手术呢?
我们从定位的知识出发,还是成功完成了这个手术。其原理简述以下:
现在很多人都记得那个决定性的广告"怕上火,现在喝加多宝。还是原来的配方,还是熟悉的味道,全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝"。我们第一句话说"怕上火,现在喝加多宝。"就是要提示消费者,"现在要喝加多宝啦",一上来先打破你原来的固定的程序:你原来是"怕上火喝王老吉",突然一个你所熟悉的模式被打断了,我们告诉你,现在要喝加多宝了。这个就会引发消费者的关注:"怎样变了?产生了什么?"
然后你接着就告知他,原来的红罐凉茶领导者改名为加多宝了,但是你放心,还是原来的配方,还是你熟悉的味道,怕上火你就喝加多宝。
这样的话,你每一个字都会在他的内心深处唤起他的共鸣,就把他原来的对这个红罐凉茶的认知和情感,移到了这个新的品牌上面,这就叫乾坤大挪移,如果没有这个挪移的话,确实,他对一个新品牌是谢绝接受的,他乃至觉得你的产品配方也变了,味道也淡了,还不好喝,那就麻烦了。
所以,应用定位可以调动巨大的心智力量,借这股力量的移动来重组认知,从而改变消费者的行动,即便换了头,消费者也依然能认出并继续爱好加多宝。
要么差异化,要末消亡
特劳特先生写过1本书,书的名字叫《differentiate or die》,这本书在翻译的时候考虑到中国文化,书名译为了《与众不同》。其实特劳特的本意是:要末有差异,要末就死亡或灭亡。说得有哲理一点就是:品牌有且仅有两种存在方式,要么差异化,要么灭亡。
现在我们的中国企业恰恰面临这个问题:同质化竞争、打价格战、利润像刀片一样薄。
拿中国的金融市场来讲,由于我们的银行是100%的同质化。一旦放开市场,就是一场价格战,和家电行业最后打到论斤卖是一个道理。
换句话说,如果企业不具备竞争力,政府的转型恐怕都有波折。政府转型这件事情,吴老提得非常的准确,确实是事关亡党亡国的大事,是非做不可的。但是如果企业家不提供另外一种气力,政府的转型就很困难。
还是拿金融市场来说,如果企业有各自的差异性,一旦放开就是稳定的、安全的。如果说是高度同质化的,大家只能靠价格战来争夺顾客,那么一放就乱,政府可能就不敢放了,或一放就得收。
所以我们的转型除政府要转变之外,我们的企业家也有很大的责任。我们的任务就是把每一个企业做到差异化,做到与众不同。
差异化,就是要独一无二,无可替代,每个企业都要找到你能成为第一的那个位置,围绕这个位置配置资源展开运营。如果每一个企业都懂定位的话,我们就不会有那种同质化的竞争,每个企业都会有很好的定价权,那全部的经济的运行将会是非常健康的。
吴敬琏先生说,中国经济增长模式必须由投资驱动型转变为效率提高型。提升效力有两种方法,吴老在刚才的视频中向大家推荐了定位,定位是其中的一种。
另外一种我们称之为运营效益,包括了降低成本、引进科技、各项的改进流程,这些事情,确实要做,而且潜力巨大。但我们要明白的是,提高运营效益的前提是先有定位。换句话说,先做正确的事情(定位),然后再把事情做正确(运营改善)。
中国企业要只做第一
大家常常呼唤中国要有个乔布斯,乔布斯情结很重。在我看来是不对,也不健康的。
其实即便进口一个乔布斯也解决不了中国的问题。中国需要的是全部群体的创新热情,这个群体的创新就靠每一个企业家都掌握定位,去找到自己独一无二的领域,只做第一。从而使品牌成为顾客首选。
像方太,方太的热水器和它的橱柜是赚钱的,前景也很好,但是因为没机会做第一,他就不做,砍掉它,只做能够成为第一的这一块。现在,方太成了高端厨电的首选品牌。
像加多宝,现在大家都非常羡慕加多宝的成功。但是十年前,凉茶比红茶、绿茶小很多,十年前你敢把赚钱的红茶、绿茶都砍掉,只将这个小小的凉茶来作为自己的发展重点吗?现在,加多宝成了凉茶的首选品牌。从十罐中有七罐加多宝,上升到十罐中有八罐加多宝。
再看东阿阿胶,其实原来他的医疗器械也是做得很好的,流通做的规模也有几十亿,还有生物制药的几个好品种也拿到了批文。在这样的情况下,秦总把这些业务全部去掉,只做可以做到第一的阿胶。
而东阿阿胶在当时恰恰是边缘化的,就是老人、农村人、低收入人群在吃。秦总上任,把能赚钱但是不能做到第一的全部砍掉。只做能做第一的。今年仅阿胶块就卖了24亿,涨价30%,结果十月份就全部卖光了,没有货了。现在开始控货了,开始发指标了。东阿阿胶也是顾客购买阿胶的首选品牌,只有首选品牌,才有定价权,才能不断涨价。
所以东阿阿胶能够有今天,是因为当年秦总找到了属于第一的领域,然后以此为基础不断拓展,不断把这个第一做得很红火。东阿阿胶在定位前是每公斤80元左右,6年后的今天,每公斤是一千多,并且还有很大上涨空间。由于东阿阿胶是顾客购买阿胶的首选品牌。这就是定位的经营之道。
现在由于竞争加重,你必须要做到独一无二,只有第一,没有第二。第二名就是失败。你说第二名拿的是银牌,但在特劳特先生看来,第二名不是拿了银牌,而是丢了金牌。当然这与特劳特先生讲的"二元法则"其实不矛盾,即任何市场最终将只剩两匹马在竞争。
但第二匹马也要做到第一,你才能占有市场份额的第二。比如宝马要在驾驶的定位上做到第一,才能稳住他第二的市场地位。百事在"年轻人可乐"的定位做到第一,才能保住其市场第二的位置。
其实企业家这个词的准确翻译应该叫"创业家"。创业家是1803年法国的一个经济学家萨伊发明的这个词。他定义的创业家就是不断地把资源从产出低点往最高点移动的人。
这个最高点在哪里呢?你要问你自己,有机会做到第一吗?没有,那就不要做了。找到一个属于自己的能够成为第一的领域,在顾客头脑当中占据这个位置,这就是定位。只有这样,才能实现定位的目的:使品牌成为顾客首选。所以我们的终极点是找一块位置,找一块地。企业家都是企业的风水先生,你要为全部企业在消费者的头脑里找一块风水宝地。这一块地就是企业的成果,就是企业最大的财富。
