鲁贵卿管理方法 “信·和”之法 ——“鲁贵卿管理法”

一看这个小题目,估计很多读者会“头晕”,或者怀疑作者在“梦呓”。都江堰是一个著名的中国古代水利工程,怎么会扯到“人力资源管理”上面去了?古今中外,上下两千年,没有人会把“水利”和“人力”弄混。可是偏偏在公元2004年8月的一天,一个来自湖南的游客,站在横跨岷江的安澜索桥上,突发奇想,萌发了一个伟大的创意:观都江堰,思人力资源管理。这个人就是中国建筑第五工程局局长鲁贵卿。

首先声明:“人力资源‘鲁贵卿管理法’”这个概念是我们发明的,鲁贵卿本人并不认同。其实这就是个代号,算是我们给鲁贵卿创造的人力资源管理法打上的一个“印记”。

■ 李文耀 吴纯光 李忠效

都江堰:从水利工程到人力资源管理的“变迁”

鲁贵卿,河南省长葛市人,研究生学历,教授级高级工程师,中共党员。1958年出生,1976年入伍,1983年随部队集体转业,曾任中建八局一公司经理等职。2002年1月调中建五局任副局长,2002年12月任中建五局局长,2007年9月任中建五局有限公司董事长、法人代表。

中建五局曾是中建总公司最困难的企业之一,2002年中建总公司的审计报告记载:“该企业(指中建五局)的报表利润总额为-1575万元,不良资产达4.8亿元。拖欠职工工资2个多亿,有的公司拖欠工资达48个月。下属16家二级单位中有11家亏损,每年亏损几千万元……”

都江堰,素有“天府之源”、“镇川之宝”的美誉。鲁贵卿站安澜索桥上,遥看湍急的岷江浩浩荡荡奔涌而来,他的心情也随之奔腾起来。

江水流至江心的狭长小岛,即一分为二,其中“外江”作为岷江正流继续顺道而下,“内江”则沿着古人设计的水道,经鱼嘴分水、虎头岩漩流、飞沙堰排沙、宝瓶口引水,流向成都平原,沿途灌溉千万亩良田,蜀地因此“水旱从人、不知饥馑、时无荒年、谓之天府”。

面对这座修建于公元前三世纪中叶、历经2200多年岁月沧桑、至今仍在发挥作用的伟大建筑,鲁贵卿在叹服古人巧夺天工、独具匠心的水利设计技艺的同时,更心生感慨,由治水联想到治人。回到长沙以后,遂将参观都江堰的感悟记录下来,写成一篇妙文《都江堰启示》。现将此文摘录如下——

感悟之一:疏导是根本

世界古老的著名水利工程中,古巴比伦王国建于幼发拉底河上的纳尔——汉谟拉比渠和古罗马的人工渠道都早已荒废,唯有都江堰独步千古,永续利用。都江堰设计之妙,让今人都折服不已:比如逆流卧于江心的分水堤,形似鱼嘴,能在枯水季节自动将岷江60%的水引入内江,40%的水排入外江;洪水时,又自动将60%的水排入外江,40%的水引入内江。

其后的金刚堤,面向内江一侧形似鱼腹,形成凸岸,能减缓洪水流速,不让泥沙进入宝瓶口。

这种因势利导、因地制宜的治水方略,让水驯服于人的意志,忠实地履行起“分四六、平水旱”的职责。相反,如果放任自流,或采取简单堵截的方法,成都平原可能仍为水患所扰,今日闻名于世的天府粮仓也就失去了产生的基础。

因此可以说,都江堰的成功,是疏导式治水方略的成功,其留下的“深淘滩、低作堰”六字诀、“遇湾裁角、逢正抽心”八字格言,至今仍被水利界奉为圭臬。

治水如此,治人同样如此。人是自然界中最复杂的物种,人的本性是趋利避害的,人的需求是有层级的,对此,管理者要顺应规律,因势利导,通过设计和建立多层次、多渠道的人才成长及使用通道,使各类人员行有方向、干有目标、各得其所、各归其位。

感悟之二:人人皆可成才

都江堰的建成,完全是因地制宜、就地取材的结果。分水的鱼嘴,系用装满卵石的大竹笼在江心堆砌而成;引水的宝瓶口,系凿穿玉垒山形成的楔形开口;泄洪排沙的飞沙堰,则巧妙地运用了回旋流的原理。在当时生产工具和施工手段都比较落后的情况下,整个工程巧借地势,就地取材,浑然天成,将每一处的功用都发挥到了极致,可谓“化腐朽为神奇”的伟大杰作。

原本平淡无奇的卵石、山体、岩石,甚至是最不起眼的沙子,在设计者的手中都仿如点石成金,被赋予了神奇的功能,从而造就了世界水利史上的千古传奇。

同样的道理,企业中的人,是平庸还是杰出,也取决于管理者是否将其摆对了位置,用对了地方。环保专家说,垃圾是放错了地方的宝贝。从这个角度,我们也可以说,庸才是放错了地方的人才。人人都是人才,人人都可以成才——只要你能在合适的时间,用合适的方法,将合适的人,放到合适的岗位上。因此,我们缺少的其实并不是人才,而是出人才的机制。

感悟之三:团队精神永恒

都江堰主要有三大主体工程——鱼嘴分水堤、飞沙堰溢洪道、宝瓶口引水口。鱼嘴将岷江一分为二,并借助弯道,使含沙量少的表层水流向凹岸,含沙量大的底层水流向凸岸,将洪水冲下来的沙石大部分从外江排走。进入内江的小部分沙石,在虎头岩的支引、宝瓶口的节制和“离堆”的顶托下,大部分沙石从飞沙堰、人字堤排入外江,使宝瓶口引水口和灌区干流免遭泥沙淤塞;宝瓶口在引水的同时,还能控制进水量,既保证了灌溉用水,又防止了过量洪水涌入内江灌区。

正因为三大主体工程之间,以及主体工程与附属工程之间,相互依赖、功能互补、巧妙配合、浑然一体,形成布局合理的系统工程,联合发挥分流分沙、泄洪排沙、引水疏沙的重要作用,才使得成都平原枯水不缺,洪水不淹,成为稻米飘香的天府之国。

由此联想到,如果企业中的每个员工也都能忠于职守、精诚团结、沟通协作,凝聚成一个高效的富有创新精神的工作团队,那么,我们的企业就能产生出1 12的系统效应,我们的事业就能长盛不衰、永葆生机。

——这就是都江堰从水利工程到人力资源管理的“变迁”。

都江堰水利工程的创造者是李冰父子;“新都江堰工程”——人力资源管理法的发明者是鲁贵卿。

都江堰启示:催生人力资源“鲁贵卿管理法”

鲁贵卿受到都江堰的启示,有了感悟,结合中建五局的实际,就产生了他的人力资源“鲁贵卿管理法”。

从“疏导是根本”的感悟中,鲁贵卿决定着重建设人力资源的两个通道——

一是建立成长通道。鲁贵卿认为,目前企业内部虽不再套用政府机关的行政级别,但从整体看,员工发展的渠道仍比较单一。要切实改变大家都挤行政系列独木桥的状况,就有必要在企业内部建立适合自身特点的多层次、多渠道的员工发展和升迁体系。

二是疏通退出通道。事物总是相克相生、相辅相成的,有生就有死,有进就有退。尤其是企业正处在转轨变型的非常时期,退出通道的建立更显必要。结构调整、辅业剥离、改制分流,诸多工作的推进,都要统筹协调,未雨绸缪,事先设计“减震器”,对过程中可能出现的问题进行有效疏导,及时化解矛盾,维护稳定大局。

从2003年开始,中建五局大力开展了理顺劳动关系工作,到2004年10月,全局共解除劳动合同2000余人,同时实现下岗职工再就业1100余人,在此期间,企业内部秩序正常,生产经营更出现了大幅飙升的良好势头。如果简单地一刀切,没有将理顺劳动关系与下岗职工再就业有机结合起来,那这项工作最终的结果和成效就要大打折扣。

后来鲁贵卿将这个思路丰富为“三大活力机制”,即“人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减”。

从“人人皆可成才”的感悟中,鲁贵卿结合中建五局的实际,决定在建立人才的“七个机制”上做好文章——

一是培养机制。从员工进入企业的第一天起,就将其成长纳入组织的视野,而不是任其自生自灭。要通过职业生涯设计、导师带徒等多种形式,加快青年员工的成才速度。对其中的优秀人才,要有意识地放到重大项目、关键岗位和复杂环境中,强化锻炼、备用结合、动态管理。

二是选拔机制。根据各类人才的不同特点,有针对性地建立选拔机制,将党管干部原则与市场化配置手段有机结合起来。对适合市场化配置的岗位,要坚持公开、平等、竞争、择优的原则,变“相马”为“赛马”,使更多的人才在竞争中拓展职业空间,找到适合自己的舞台。

三是使用机制。首先要做到用人所长。各级领导要坚持唯物史观,全面、辨证地看待人才,不求全责备,不以偏概全,力求人尽其才、才尽其用。同时要注意用当其时。人才也有“保质期”,只有将那些能干的、肯干的人才适时地放到合适岗位上,才能最大限度地发挥人才的使用效应,避免人才资源的积压和浪费。

四是评价机制。要在科学分析和明确岗位职责的基础上,以业绩考核为重点,按照不同类型人才的工作性质和特点,建立和完善考核体系。企业评价人才,一定要坚持以能否“干成事”作为最终的核心标准,只有在内部形成这种以业绩论英雄的氛围,才能有效地减少不必要的争论,更好地促进企业绩效的提升。

五是激励机制。要将物质激励与精神激励、短期激励与长期激励、一般激励与特殊激励、正向激励与负向激励有机结合,在企业内部建立和形成多层次、多形式的激励机制,进一步加大绩效考核工作推进的广度、深度和力度,坚持考核体系的全面性、考核内容的科学性、考核程序的严密性和考核兑现的及时性,充分发挥“老虎 金条”的效应,为企业发展提供不竭的动力和永恒的活力。

六是流动机制。人才是资本,人才流动就是资本流动。要采取直接调配、组织推荐和按照个人意愿考核安排等方式,加大总部部门与所属企业之间、企业与企业之间、总部部门之间各层次、各类型人员的上下交流和横向交流,引导并形成系统内的有序流动。

七是维护机制。都江堰能绵延2200多年,至今仍在发挥作用,是与历代逐步完善管理机构,建立了岁修、防洪等维护制度分不开的。同样,人才要“保鲜”,也需要加强维护,通过不间断的、持续终生的教育、学习、培训,有效补充能量,确保人才的可持续发展。

从“团队精神永恒”的感悟中,鲁贵卿结合五局实际,决定在三个方面予以关注——

一是要用共同的目标凝聚团队。说得通俗一点,团队就是为实现一个共同的目标而走到一起来的一群人。每一个人都要胸怀全局,大处着眼,小处着手,通过按时高质完成职责赋予的岗位目标,确保实现企业的总体目标。在这个过程中,需要正确处理个体与集体、付出与奉献的关系,在张扬个性、自我实现的同时,自觉服从大局,为实现企业整体利益的最大化作出自己应有的贡献。

二是要用执行力文化熏陶团队。执行力就是竞争力,团队的竞争力取决于团队的执行力。五局在内部大力倡导执行力文化,强调将战略、人员与运营三个流程统筹协调,要求企业各个层面各司其职,“做正确的事、正确地做事、把事做正确”。只有进一步加大执行力文化建设,才能确保中建五局这个团队步调一致、反应快速、无往不胜。

三是要用三项工程打造团队。“信心、信用、人和”三项工程,是中建五局针对以往企业内部存在的“信心流失、信用缺失、人和迷失”三大问题有针对性提出的举措。这三项工程,对团队建设无疑具有直接的促进作用——信心工程提升团队的士气,信用工程增进团队的协作,人和工程融洽团队的氛围。坚持不懈地将三项工程推进下去,五局这个团队的竞争力和战斗力必将会有一个大的提升。

“鲁贵卿管理法”诞生6年来,对中建五局的飞跃性发展,起到了巨大的推动作用。首先是通过竞聘上岗和末位淘汰的制度,用人机制活了,给有能力的人提供了展示才华的平台;其次是通过“四三五”薪酬体系(四大职业通道、三大晋升梯子、五大工资单元),激励机制多了,激发了干部职工的积极性。

五局总部人力资源部经理罗海君是新的用人机制下的受益者之一。小罗1975年出生,到目前为止,他仍然是五局总部机关最年轻的部门经理之一。如果在过去,他连想也不敢想。

中建长沙建校校长蒋必祥,曾经被打分评为“C级干部”,后来调到建校当校长,他把一个气息奄奄的学校办得生机勃勃,这正应了鲁贵卿的那句话:人人都是人才,人人都可以成才——只要你能在合适的时间,用合适的方法,将合适的人,放到合适的岗位上。

世纪交替之际,那段濒临倒闭、不堪回首的日子,因为用人机制的改变,而彻底改变了!从2003年开始,合同额、营业额和利润总额等主要经济指标增长曲线,几乎以80度的仰角直线腾飞。8年时间,合同额增长28倍,营业额增长10倍,利润总额增长268倍。

新增土地储备564万平方米,固定资产投资新增10亿元,企业实现了由困境到新生的跨越式发展。 中建五局所取得的这些成就,既是企业“信·和”主流文化的成就,也是“鲁贵卿管理法”的成就。

鲁贵卿在《都江堰启示》一文结尾这样写道:都江堰作为全世界至今为止,年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程,给后人留下了从科技到人文诸多方面的宝贵遗产。懂得从中吸取和借鉴,也许有助于我们最终找到企业基业长青的秘诀。

“都江堰三角法则”释义

都江堰三角法则体现了中建五局人力资源开发和管理的基本思路,示意图由外三角、内三角、核心圆三部分图形组成:外三角体现的是人力资源管理的三个基本法则,内三角表达的是决定组织能力的三个基本要素,核心圆代表着以人为本的核心思想。

一、外三角

外三角三条边是中建五局人力资源管理的三个基本法则,来源于《都江堰启示》,其内容是:

1、疏导是根本。都江堰工程独步千古、永续使用的奥妙在于用“疏”而不是用“堵”的方式治水。人性如水性,人才使用上也必须考虑人的本性,趋利避害,因势利导。

2、人人皆可成才。平淡无奇的卵石、山体、沙子,构成了都江堰工程的基石。用人上要充分发挥人的长处,调动人的积极性,把合适的人放到合适的位置。

3、团队永恒:都江堰各分部工程相互依赖、功能互补,才能有效发挥整体作用,流芳千古。团队第一、个人利益服从整体利益是确保企业健康运转的前提。

二、内三角

内三角的三条边表达了决定组织能力的三个基本要素:思想(价值观)、机制、素质。这三个基本要素缺一不可,任何企业、任何组织的能力建设都应当从这三个基本要素入手,这三个方面从根本上决定着组织的能力、组织的绩效、组织的生命。

1、思想(价值观)。解决“为什么干”的问题。一个组织,只有当每个员工都坚守一个共同的使命,秉承一个共同的价值观,朝着一个共同的目标努力时,才能形成无坚不摧的战斗力。正所谓上下同欲,方能“团队永恒”。

2、机制。解决“怎么样干”的问题。一个组织,只有遵从一定的规律建立自己的运行机制,将每个员工的行为导入到预定的轨道,并根据执行情况给予相应的激励和约束,方能保证组织运转的有序、高效和长久。以“疏导是根本”的基本法则来设计组织的机制,组织一样可以效仿都江堰,创造出永续经营、基业长青的奇迹。

3、素质。解决“会不会干”的问题。一个组织,只有每个个体都具备组织需要的素质和能力,组织内部才能产生协同效应,组织的战略和决策才能得到有效的、无偏差的、创造性的执行。组织应当练就“点石成金”的魔力,以“人人皆可成才”支撑和提升企业的绩效。

三、核心圆

核心圆以人为中心,体现人是中建五局的核心资源,中建五局把人力资本看作企业发展的根本动力,确定以人为本作为人力资源管理的核心思想。