俞永福创业九道坎 UC创始人俞永福:创业需要跨的九道坎

对俞永福先生的好奇,来自前两天与朋友闲聊间的提及, 俞永福是一位很有个人魅力的企业家,最早他曾是君联资本的副总裁,2006 年加入 UC 成为了一名创业者,在他的带领下 UC 驶入了「快速道」,如今他又成为了阿里巴巴合伙人、阿里移动事业群总裁。无论是做投资还是创业他都是一把好手,这么优秀的人物「肚子里一定有很多货」,为何你们不做一期他的内容呢?

的确,这些天投投翻看了很多俞永福先生的内容,这位互联网老兵这些年所做的一些观察思考能给你带来一些启示,相信今天的这篇文章就是一个很好的说明。

我是一个稍微特殊一些的创业者,在创业之前我还做了六年的投资人。本次我想跟你分享自己做创业投资以来的一些观察思考。

我有一个感悟,成功的路有很多,但摔跤的地方总归是那几点。所以,我们虽然不知道创业成功的路在哪儿,因为需要自己慢慢找,但摔跤的地方分享出来,可以供你借鉴一下。我将这些摔跤的地方总结为「UC 的九死一生」,其实也就是「创业的九道坎」。

第一道坎:产品 产品是1,市场和管理是0。

通常我们认为,在中国做互联网企业要过三关:产品关、市场关和管理关。但我的基本认识是,在创业初期,产品永远是一,市场和管理是后面的零。所以,刚开始,我经常开玩笑说公司里面有两个最没用的人,一个是我们前台,一个是 CEO,因为其他都是工程师,都在做产品。

这个时候,你提什么市场,没用,管理,管理做得再好又怎么着呢。

在特别早期的时候,我觉得你的资源一定要在一个地方集中,就是产品。这包括在我们搭班子的时候,核心也是产品的班子,如果市场的班子进得过早,我看到太多的情况其实是对公司的干扰。为什么?动不动就在想,我们怎么样做 Marketing,怎么把用户量发展起来,这个节奏是不对的。

第二道坎:融资 找个好副驾。

创业者应该把投资人当作副驾驶,创业者相当于司机。他们共同之处就是都在抬头看路,看行业的未来发展,看企业;两者的差别就是方向盘在司机手里,副驾驶再急也没用,尤其在中国,基本不可能越界。

在美国,你还说我换一个司机,在中国,这个投资人千万别想这个事,抢方向盘结果一定是车毁人亡。司机的乐趣在哪?虽然手忙脚乱,一手方向盘,一手挂挡,但是这忙的是乐趣,有人就喜欢开车,有人就喜欢坐车,像我就喜欢开车,所以我就创业了。

反过来副驾驶看路的能力也要很强,但不见得你要能开车,有时候人家急了,哥们儿车靠边,你来开我坐那行吗,也不行。

但是副驾驶有一个权力,人家选车,这么多车人家要选一辆车,对于创业者来讲没办法,我们天生只有一辆车,对于我们最大的挑战,要告诉投资人我们牛逼的是什么,往往奥拓开出奥迪的速度来,这是牛的,这其实是比我们司机的本事。

另外,我觉得找一个好副驾驶,越早的时候影响越大,因为无外乎今天这个市场,其实钱越来越多,原来投资人对创业者做尽职调查,现在越来越多的是创业者对投资人进行尽职调查。

比如,我们可以找几个被投企业的 CEO,问问那几个兄弟,大家合作的是不是愉快,到底好不好啊。总之,副驾驶对于公司未来的发展,影响是非常非常大的,尤其在早期投资。

第三道坎:市场 避免「成长死」。

市场是很多创业者经常通不过的一个大坎,在这一个坎大量的创业者经常出现「成长死」这一现象。什么意思,就是我们认为自己能力很强了,所以在市场上就跟打了鸡血一样投入资源。

但是企业,其实最后自己跑的速度过快,把自己累死了,这样的案例特别多。就好象你才上路几天,就开着奥拓直接上高速了,上高速不过瘾还非要开到两百迈。市场这一关在创业早期出现的时候,它最大的风险就是会打乱你的节奏与产品打磨。

我有一个很重要的衡量标准,如果出于商业化的用户发展,在我整个用户发展里超过 50%,我都认为是红灯区了。假如说你今天有十万的用户增长,有五万是买来的,这绝对是红灯区,也就意味着什么,你产品自己去拉动用户成长的动力是不足的,花钱你花得过 BAT 吗,钱一停,你的用户可能哗一下就下去了。

第四道坎:中型企业 最危险的阶段。

从我的创业经验来看,我明显感觉到 UC 发展的几个阶段是不一样的,大概在一百人以前是一个阶段,我觉得那个阶段最有效的管理方法就像游击队,告诉大家,听着明天我们向东打,整个几十人都向东打,不分什么产品、研发、组织,所有群体,我觉得游击队的组织效率是最高的。

我开始第一次组织变革大概是在 2009 年的 6 月,那个时候我们接近 400 人,我明显感觉到 400 人的管理要进行一次变革。为什么,因为开始出现二级的管理架构。

这个时候,直接站在桌子上告诉 400 个兄弟我们明天向东打的方式,已经不太不好使。因为这时候你开始出现了多目标,你需要A小队明天早上到达某个山头,B小队明天六点到达哪个地方。这就要从游击队改成正规军了。

当我们有 2000 人左右的时候,我们进行了第二次管理变革。这次管理变革的核心思想,又是从正规军转向野战军。前面需要正规军,一点点习惯邮件的沟通,部门的会议,机构工作会怎么开,我们需要对表等很多细节,但公司人员到了 2000 人左右规模的时候,我发现人数在上升的同时其实大家的效率在下降。

所以我说从正规军向野战军,要把他分成几大野战军,华北野战军,你这个军团就是要全链条的能力的闭环,从目标的设定,队伍的建设,到打仗,别事事都找中央军委。

其实,中型企业最危险。因为当我们还是小而美的时候,拼的是速度;但当我上了一定的规模,速度降下来了,但是势能却不能像 BAT 那么大。

第五道坎:竞争成人礼 要翻过去的几座大山。

初创企业,是不愿意和别人发生正面冲突的。但当问题真的来临的时候,一定要直面竞争。

随着你的业务发展,竞争、作战就是你的成人礼。但你的竞争和作战都不在早期,我看很多小公司说 BAT 怎么超,我说开玩笑,俗一点的话,人家还没看得上你呢。我的建议是,能当潜水艇绝对当潜水艇,别让大家伙盯上。你一旦当不了潜水艇,真的就要快速上浮,必须立刻建立你市场的正面的品牌。因为在潜水艇的阶段,基本上你的品牌都在发烧友的群体,并不是在大众群体,一旦上浮,就必须立刻做品牌了。

第六道坎:创业中年危机 革命信念。

这里要讲的是,看看你自己,还有你的队伍是否有革命的信念。任何一个创业公司,时间上最完美的曲线是什么,三个三年。第一个三年活下来,找对产品方向;第二个三年发展壮大;第三个三年实现理想。

大家想一想,任何一个 BAT 或者大型的企业没有十年是达不到这个高度的。你看一两年上去了,几年他有个衰减,上得越快,说明你不扎实,摔得也快。

这里挑战的就是创业团队在时间上的压力。23、24、25 岁一票人创业了,创业七八年之后,你想想也是 30 到 35 了,这个阶段结婚的压力,买房的压力,老婆的压力,丈母娘的压力,各种压力都在上升,25 岁的时候一人吃饱全家不饿,没那么多压力。

所以说你看到中国的互联网企业到了创业8、9 年,如果你没达到一个高度的时候,其实这个创业中年危机问题特别容易爆发。这时候,如果你和你的团队拥有革命的信念,说不定就能坚持下来了。

第七道坎:IPO 一场婚礼,一个仪式婚姻的开始。

我们看马云,看雷军,上市的时候都很淡定。为什么,首先因为不是头一次了,其次因为这仅仅是婚姻的开始。市场好的时候结婚的人特别多。反过来你想想,中国的创业公司有多少人你今天就可以预测一定会离婚的,其实在国际资本市场里面没有 20 亿美金,根本都不会进入主流基金和投资公司的标的。

理性的讲,IPO 就是一场婚姻,如果你 IPO 了这才仅仅是这场婚姻的开始,而且婚姻之后,就不是恋爱的时候1 1 的生活,一旦结婚了那是1 1 N的生活,你后面还有丈母娘,还有孩子,还有好多,你需要按季度报道的。

第八道坎:管理 文化、蜕变。

一个企业就像一个孩子,他有他的名字、性格、成长,我们都希望自己的孩子未来出人头地,但是过了 18 岁以后,他的性格已经固化了,你已经很难培养他的性格了,所以我们企业的性格和企业的文化,就像孩子一样,要看你早期怎么建立。

时至今日我觉得 UC 沉淀了一个很好的企业文化,我们内部叫「大五文化」 大学五年级文化。为什么叫「大五文化」?我自己觉得人生最有激情,最勤奋,最自我驱动那个阶段就是大学的时候。

而互联网团队,激情、勤奋、简单、自我驱动是最关键的,不是靠管理,这么早就靠管理,那你后面这么多人的时候怎么管。

第九道坎:兄弟 福气!义气!

大家想过没有,创业时最大的风险是什么?是班子,如果班子分裂了,其实意味着你这次创业失败了。方向大家可以调整,钱没了可以找钱,但是创业的班子分裂了,就意味着这次创业其实是失败的。

我觉得创业,需要三个「F」:

第一个F就是 Friends。创业的目标就是爬到山顶,爬到山顶的时候,是你一个人欣赏风景还是有一票兄弟跟你一起欣赏风景,我觉得有一票兄弟跟你一起欣赏风景是幸福的,一个人欣赏风景是孤独的。

第二个F是 Family。因为创业路上很难平衡,家庭的时间,事业的时间,马云有一句话叫做年轻的时候工作就是生活,老的时候生活就是工作。

第三个F是师父。就是在每一个阶段,我们都能够找到「三人行必有我师」的这种交流的对象,能够在这种一些关键问题上能够互动,点拨,我觉得这是很幸福的。

当 CEO,当一把手,其实是一个非常孤独的岗位,为什么,有些时候有些事你连跟你的搭档都不适合谈,需要你自己想清楚,这时候你反过来需要一个在外面的你的这种师父或者是老师,这样的人去沟通,所以我觉得如果你的创业路上能有这三个F,那你一定能很幸福。