万事利屠红燕 二代玫瑰:万事利集团董事长屠红燕的丝绸人生
采访屠红燕的时候,她接了三个电话。一个是她十岁的女儿打来的,说正在参观丝绸博物馆,看到万事利做的奥运颁奖礼服、福娃丝巾产品,在其他小朋友面前她感觉很骄傲;一个是母亲沈爱琴打来的,这位在1976年就创办了万事利的前身——笕桥绸厂的一代企业家,不久前将万事利集团董事局主席的位置传给屠红燕,现在关切的问女儿周末是否过来团聚;还有一个电话是丈夫李建华打来的,他被誉为中国丝绸文化研究第一人,目前任万事利集团总裁,两个人因丝绸结缘,一天忙碌的工作即将结束后,需要总结交流一下。
这就是屠红燕的三个角色:母亲、女儿、妻子。在女儿的眼里,她是偶像、是骄傲;在母亲眼里,她是接班人,是疼爱的二女儿;而在丈夫眼里,她是好妻子,也是事业上的绝佳搭档。屠红燕在三个角色间的转换游刃有余,丝绸则起到纽带或桥梁的作用,同时让这个家族紧密相连又充满张力。
丝绸之美在于它既柔软又坚韧、看似平滑却充满质感、可以朴实无华亦可高贵典雅,这有点像屠红燕,本刊摄影师给她两次拍照,一次穿的是各式旗袍,显得温婉而优雅;一次穿的是职业套装,又变得坚毅和干练。都说女人在25岁之前最美丽,但这种美是上天赐予的,而且很可能是刹那芳华,只有通过磨砺、积累、突破、沉淀之后的美才是真实的、自我修为而来的永恒之美。这是一个羽化成蝶的过程,屠红燕走过了这一过程。
作茧自缚,最初的磨砺
本刊在对方太集团总裁茅忠群的采访文章里曾提到:中国的家族企业虽然到了传承的密集期,但如茅忠群这样取得真正意义上成功——也就是将家族企业提升到一个新的高度者并不多,女性更是寥若星辰,而屠红燕是其中的典型代表。
化蛹为蝶是个蜕变的过程,没有前面的孕育,就没有那一刻的绽放。丝绸在制作之初,需要由蚕结茧,这可以说是个痛苦的过程,却是美丽诞生的源泉。屠红燕就是在磨砺中成长起来的。
在屠红燕四岁的时候,母亲创办了笕桥绸厂。在记忆中,她会坐在母亲的自行车后座上去厂子里的幼儿园。但等到屠红燕上小学后,见到母亲的次数就越来越少了,因为母亲早上七点钟就要到岗,晚上加班到很晚,这时,跟着姐姐每天要走很远的路去上学的屠红燕已经进入梦乡。
“我可以说是奶奶带大的”,谈到这些,屠红燕没有怨气,反倒不经意的流露出对母亲的崇敬之情。“母亲属于非常传统的中国女性,对长辈孝顺,为人处事讲礼貌、很大气。一代企业家真的非常不容易,因为他们什么资源都没有,特别是我们这种乡镇企业,没有人才、政策和资金优势,都要自己想办法,夹缝中生存,永不服输。第一代浙商能在大浪淘沙中取得成功,靠的就是这种精神。”
孩子的第一任老师就是父母,父母对孩子成长的影响起到决定性作用。屠红燕会说自己与母亲有些地方不同——比如母亲是个比较感性的人,而她是个比较理性的人,但在屠红燕的身上,明显能够看到沈爱琴的影子。当采访被电话打断时,她会忙不迭的对记者说对不起;在争取北京奥运会特许供应商资格时,她会百折不挠,最终让青花瓷礼服惊艳于世界;在推动万事利集团进行战略转型时,她也会表现出强势的一面……
屠红燕还有一处继承了母亲的基因,就是拳拳爱国之心。沈爱琴是老党员,当时创办笕桥绸厂是接受委派的任务,完全出于一种强烈的责任感,不是老板,却是最忙的人。而屠红燕在大学毕业后,正好赶上政府人才培养优惠政策,她被派送到日本的服装生产企业学习、工作。正是这段经历,让她对丝绸产业、对家族事业有了一种别样的情感,之前其实她并没有打算要接班的。
“在日本,每个女孩子都会拥有一套和服,而和服的面料是用丝绸制作的,造价不菲,这可能是她们一生中唯一的奢侈品。丝绸在国外会让女人一生珍重,为什么到国内却变成了廉价的代名词?为什么发源于中国的丝绸文化却不能在本土发扬光大?”想到这些,屠红燕就深感痛心,这促成了她毅然回国,进入家族企业。
当然,在日本这一年,也让屠红燕学到了很多东西。她做过车工、缝纫工、技术、设计,很苦很累。但同时看到了日本人对企业的忠诚和敬业,也见识了精细化管理的厉害,更重要的是磨砺出一种心态:就是做任何事情一定要认真。这样的心态为她今后将万事利引领到一个新的高度打下了良好的基础。爱国不是打砸抢,是要比人家做得更好更强,有时也要虚心的学习,这与一些“伪爱国主义者”的境界真是云泥之别。
刚进入家族企业时,屠红燕从基层做起,每天7点钟就到单位,给师傅们倒茶、抹桌子,拖地板,7点20开始工作。就这样在基层做了很多年。从业务员→业务经理→副总经理→总经理→副总裁→执行主席,直到如今的董事局主席。
其实别人也知道她是老板的女儿,正是因为这样,屠红燕才要做得比别人更好。有一次她谈下来一个大单子,自己要跟单。凌晨三点就要跟着大货车押货,那时到上海的码头要五六个小时,连续几天都要这样跑来跑去,也不觉得累。
企业家子女进入家族企业后要不要从最基层做起,一直是个有争议的问题。屠红燕倒不认为这个问题有绝对正确的答案。“每个人的情况不一样,不能说哪种模式更好,只能说适合不适合。而我认为,年轻人缺乏的是经历,很多事情不是告诉你答案你就能懂的,需要自己去感悟。
我的一线工作经历让我体会到基层员工的辛苦,当成为管理者后我会告诉中层管理者要善待一线员工。另外由于我从基层做起,对工作流程中的各个环节都很熟悉,这样出现问题能很快找到原因所在,能提出具有执行力的解决方案。”
作茧自缚是个贬义词,但却是突破与升华的一个必然过程。只有经过自我约束、自我规范,独自挣扎、独自摸索,才能积蓄力量,并激发出最大潜能。这或许就是对二代企业家进行磨砺教育的意义所在,也是羽化成蝶的必由之路。
抽丝剥茧,必要的减法
万事利的发展历程与中国经济改革开放的轨迹几乎是吻合的,可以说印证了中国第一代民营企业的兴衰沉浮。所以,屠红燕的接班之路更有一种历史的传承感,当如今很多民营企业转型升级步履维艰时,万事利已经完成了华丽的转身与飞跃,这是一个抽丝剥茧的过程,屠红燕成功的做了减法。
接手万事利以来,屠红燕给家族企业主要带来了三个方面的转变。一是明晰战略,锁定向丝绸方向发展的战略目标;二是改变商业模式,由原来以外销为主,转变为内销市场;三是通过产品创新,用文化来提升产品的附加值。2008年万事利的产品成为北京奥运会特许供应商品,丝绸由传统产业列入文化创意产业,都给了屠红燕很大的鼓舞,坚定了心中的信念。
“找准定位,通过技术和文化来提高产品内涵,这是二代企业家应该做的事”,屠红燕说。万事利与传统产业里的众多企业一样,同样遇到过发展的瓶颈。在上个世纪90年代后期,由于丝绸企业的竞争过于激烈——在杭州就有300多家丝绸厂,而印度、越南等邻国也开始在丝绸领域跟中国争夺市场份额,万事利的丝绸产业甚至有被淘汰的危险。
“幸亏当时母亲做了一些多元化的投资,比如生物工程、医药、房产甚至驾校,让丝绸产业得以留存下来。母亲的很多决策都是具有前瞻性的”,虽然屠红燕后来做减法,但并不认为当初的多元化发展是错误的,毕竟市场环境所迫。
屠红燕在那时逐渐意识到,靠大批量、价格战来发展丝绸行业,路会越走越窄。于是她开辟出一条新的道路,重点发展以高档礼品、高档服装为主的丝绸产品,并逐渐从初级的产品经营向品牌化经营转变。从而将万事利丝绸这个品牌打响,将家族企业带到一个新的高度。
对于企业家,特别是二代企业家来说,做减法比做加法要难。因为要面对既成的利益格局,要舍弃一些曾经非常重要的东西,但如果不经过一番抽丝剥茧,就无法厘清定位、明确方向。为此,万事利先后通过出售和转制的方式“砍”掉了八家下属的纺织企业。这样的减法让这位年轻的女改革家感受到了来自老员工和家族成员的巨大压力。
“千万不要把老员工、家族成员当累赘”,屠红燕在推进改革时果敢而坚韧,但在具体的做法上展示出柔性的一面。她直接让这些中高层“老臣”出任相关公司的大股东,给他们多达65%的股份。“毕竟,老员工是为公司立下汗马功劳的,没有他们,就没有公司的今天。
而老员工对公司的忠诚度,也是很多年轻员工所不能比的。”这是屠红燕在为众多浙江“少帅”答疑解惑时说的一段话,处理与老臣的关系,确实是很多企业接班人面临的颇为棘手的问题。
与很多家族企业一样,屠红燕有时面对的最大阻力反倒是自己崇敬的母亲。与母亲沟通时,她会避免正面的冲突,同样采取迂回的战术——选择去说服那些和母亲同龄的资深老员工,然后再通过他们之口,委婉地将自己的想法转述给母亲。
在2006年真正意义上的接班后,屠红燕面对的是一个飞速发展的房地产市场,母亲建议进军房地产,而屠红燕认为这不符合企业的战略方向,而且房地产是个很专业的领域,当前的创业环境与以前不一样了,不是有机会就可以做,必须理性的决策。
说服了母亲后,她坚定原来的战略方向,终于在2008年一举奠定万事利在高端丝绸领域的绝对领导地位,当其他民营企业还在为转型升级、房地产调控而苦恼时,万事利在2011年实现总营收36亿元,利润也连年大幅增长。
带领家族企业转型升级是企业接班人无法推卸的责任,接班传承的过程就是内部创业的过程。二代企业家在进入家族企业之初会逐渐掌握经营管理的“术”,而看清并且把握住“势”,通过抽丝剥茧明确企业的方向并带领团队前进,才接近于成功接班。当然,如果能进一步的将家族事业提升到一个“道”的层面,那更是实现了对父辈的超越。
