屠红燕老公 姜培琳和老公刘军近况 姜培琳老公刘军的资料以及照片

采访联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军一个小时,就相当于使联想损失7500万人民币的营业额。目前联想集团每年的营业额达到150亿美元,刘军负责的部分是全球供应链,基本上平均每天要为联想实现6亿人民币的营业额进行马不停蹄的采购和管理。刚从一个会议结束的刘军匆匆赶来。“我作为一个职业经理人,就是把自己整个卖给公司了。”

有人说,刘军为杨元庆支起了联想的半边天。自从2004年12月8日联想收购ibm的pc业务之后,联想中国和联想国际(原ibm的pc部门)分别独立运作了6个月。当时,杨元庆要坐镇美国,联想中国的一摊事就都交给了刘军。

6个月之后,新联想整合了这两个部分,而刘军也从第一阶段的联想中国ceo变成了新联想的coo,负责新联想的全球供应链。“供应链包括从采购、制造、物流、客服一直到商务的整个过程。除了市场、营销和研发我不用管。”刘军说。现在,联想国际部分的供应链在彻底重组的过程中已经收到了很好的效果,但是目前还处在亏损状态。对于刘军而言,肩头的压力不言而喻。

“男人最大的游戏就是工作。”刘军曾经这样说过。一年半以前,联想的并购是一个“蛇吞象”的动作,当时收购ibm部分的业务规模相当于联想的4倍。如何让这样一头买过来的“大象”乖乖为自己跳舞?并购之后,联想集团才真正进入了高风险时期;在特殊时期,刘军的工作自然也相当高压。

秘书说,如果要和美国方面开国际会议,刘军每天早上八点半就要到单位,晚上则往往过了半夜12点才能下班。而有一次,刘军甚至实现了在48小时之内往返美国一次的个人纪录。

国人管“老美”的挑战

“从大环境而言,在跨国公司里面,担当高管的华人很少。我们要改变这个现实,当然美国人对中国经理人产生信任也需要时间。”刘军说。

很多年以前,当刘军还是骑着自行车到联想上班时,不少外企想出高薪把他挖走。比如美国康柏电脑公司,请刘军去做pc服务部经理,给出的薪水是当时联想的5倍。刘军心动了。“那时让我去做一个部门的小经理,我就问以后是不是还有晋升的机会,但是他们说不行了,给你的位置已经是本土员工的最高职位了。

”刘军因此放弃了这个机会。他认为个人的发展比短暂的利益更加重要。而由此,他也真切地体会到了华人在跨国公司中的“天花板”。

现在联想本身也已经成为一家跨国公司了,而且是中国人唱主角的跨国公司,怎么让那些“老美”服气呢?这是刘军面临的第一个难题。在这个问题上面,刘军动用了两个杀手锏。第一个是“和”,即在团队内建立共同的价值观。

“在刚刚组建团队的时候,我就让大家进行宣誓,类似‘不是一家人,不进一家门’的意思。”刘军说,“我强调teamwork。在团队里面,所有员工的业绩考核都和我的一样,那么每个人管的就不仅仅是自己的一亩三分地了。并且,我让每个人进行表态,是否愿意在这个团队工作。”

为了促进员工之间的沟通和理解,刘军实行“knowledgeexchange”,让中美的员工交换工作场地,时间是3个月到6个月。现在,刘军说自己的团队已经磨合得很好。来自蓝色巨人方面的经理人有很好的职业素质,不管老板换了谁,他们都按照游戏规则,服从现任的老板。

“公司就是军队,谁负责什么事都很明确,也就是事情砸到谁头上都很清楚,不会有灰色地带。”刘军给下属进行明确的职责分工,减少了不同背景的员工之间的摩擦。

此外,ibm的员工对公司的忠诚度也很高。有一名员工对刘军说,他的爷爷曾经在ibm工作,他的爸爸也在ibm工作,因此他也选择了ibm。为了让这些员工知道自己还是在为一家基业常青的公司服务,刘军刚上任就告诉美国员工:“我们是长期的partner,今后要在一起走很长的路。”

和风细雨地度过6个月之后,在今年年初,刘军亮出了自己的第二招——“砍”,也就是砍掉一批不合适的员工。事实上,在年初的两个月中,刘军砍掉了在美国和欧洲的原ibm员工的一半。这样的大动作对于组建不久的新联想来说是否承受得起?“这是一个高风险的动作,不然我年初也不会在美国呆两个月的时间!那个时候的确非常紧张!”刘军说,“这是不得已而为之。”

联想控股的董事长柳传志在今年6月的一次演讲中提到,最初联想并购ibm部分业务时,联想在财权、首席技术官和供应链上获得了控制权,而在总部、首席信息官、品牌建设三件事情上作了妥协。当时,联想希望把合并后的公司总部设在中国,而ibm方面则坚持要设在美国。现在看来,之前关于总部问题的妥协,使现在新联想在全球资源的调配上增加了难度。比如刘军在美国的裁员就是一个例子。

除了一些关键性的零件还需要从日本和韩国进口,中国现在已经成为全世界最大的计算机零部件采购基地。而联想在中国也已经有一套相当成形的“黄金供应链”。“出于业务的考虑,我希望自己的员工离供应商更近。”刘军说,“当然,也可以让美国的员工每个月到中国出差一周,但是那样成本太高。而且我希望自己的员工就在这里,到那些供应商的工厂里去看他们的生产流程和产品。”

刘军的决定得到了杨元庆的全力支持。尽管如此,裁员一招如果稍有不慎,就可能引起新联想大动荡,导致不堪设想的后果。刘军在美国度过的是如履薄冰的两个月。“我想这次过去裁掉20%,然后下次过去再裁掉40%。我宁愿一开始就做一个痛苦的决定,之后大家都能够快乐地工作。”裁员之后,刘军用类似的话来安抚那些留下来的员工。“现在看来,裁员并没有在联想内部引起不良后果。”刘军微微一笑。

业务重组的挑战

如果说人事管理方面的排兵布阵和磨合带给刘军的是短期内的挑战,那么业务上的重组则是一个长期的挑战。“原来ibm的供应链是全球整合的供应链,也就是说ibm的供应链并非单独为pc业务设计。”刘军说。这也就意味着单纯就ibm的pc业务供应链来说,是相当粗糙的,端到端的运输管理成本很高。因此,刘军目前最重要的工作就是对供应链进行彻底重组。

对刘军而言,这既是一个难题又不是难题。

“专业概念是相通的。”刘军说。供应链建设是他的老本行了。随着电脑的利润逐渐降低,全球十大电脑厂商中只有三家公司是赚钱的,联想就是其中一家。对此,刘军功不可没。早在2000年,他就为当时的联想设计了供应链。