龙湖地产颜建国 龙湖地产人才策略轨迹:从高大上的宝洁班到接地气的中海班

为了让全国化的发展战略在组织上得到保障,龙湖认识到,必须培养自己未来的中高层管理团队。"仕官生"制度由此应运而生。这也是"宝洁班"房晟陶给龙湖留下的最大财产之一。

房晟陶是这样诠释龙湖的"仕官生制度"的,"仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人,龙湖通过仕官生制度为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。"

房氏曾强调过:"操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因,而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。

"仕官生"校园招聘计划从一开始便得到了吴亚军的大力支持,从而在龙湖地产(专题阅读)(相关干货)实力尚小的阶段得以出生,并在争议中存活了下来。而在龙湖地产壮大后,又成为它的知名标签。据称,该计划选拔的员工,近70%的人仍然留在龙湖,而这其中超过一半已经担任中层管理岗位。

稍迟一些,龙湖又相继推出了是一套主要培养营销人才的"绽放"生招聘计划,以及面向工作经验在1-5年左右人群的"仕官生2.0"计划。这一套相对全面的人才培养机制,让龙湖自身具备了较强的造血功能。

不过既然是以校园招聘为起始的人才储备计划,期间需要耗费的时间和财务成本自然不能与快餐式的直接挖角同日而语。

以录用为营销职能的仕官生为例,他们一般要在置业顾问的岗位工作6个月到1年时间,在这个岗位上深刻了解客户、市场、竞争、行业特征以及营销这个职能。在1到2年时间内,发展为项目销售主管,用3-4年左右的时间发展为胜任的项目营销经理。

此后,在5-6年的时候仕官生可能发展为管理多项目的营销总监,或小地区公司的营销总监,或到其它职能如投资发展或运营或集团总部等轮岗,或成为管理一个项目从头至尾的项目总监。再之后,根据公司的发展机会及个人的能力,可能发展为营销副总、地区公司总经理等。

由此不难看出,从刚出校门的仕官生到擎起地区公司发展重任的总经理,可能要经过6年以上的时间。而为了应对不断变化的市场环境以及不断发展壮大的公司规模,直接挖角成为更加方便快捷的操作方式。

据透露早于2010年,龙湖就在内部提出全面学习中海。以现任品牌总袁春为代表的第一批中海帮亦于彼时开始注入龙湖。不难想象,在多个重点区域公司以及集团层面的重要高管位置都被中海帮占领后,龙湖培养的仕官生的晋升空间势必会受到压缩。

万科不再是榜样

时间退回到上个世纪,彼时尚且偏安重庆一隅的龙湖学习的榜样是万科。抱着"先做好,再做大"的决心,龙湖董事长吴亚军曾南下深圳"求学"万科董事长王石。

吴亚军与王石在很早前就认识。1990年代中后期,国内地产行业开始升温,深圳万科成为当时中国地产界的翘楚。据称吴亚军1997年专程去深圳拜访万科,虚心向王石讨教做房地产的门道。

所以后来有业内评价称,龙湖的管理与企业理念中有不少万科的影子,王石也曾数次光临龙湖,"学习万科好榜样"在龙湖的确执行得很漂亮。

不过在万科走上规模扩张的道路后,各种制度和理念创新也层出不穷,这与吴亚军的保守风格逐渐南辕北辙,于是学习万科再没有人提起。龙湖对于万科以大量合作开发做大规模的方式也表现得不太认同。

当万科成为过去式,一线房企阵营中同样以保守著称的中海,从2010年开始被吴亚军瞄准成为新的榜样。曾有一位龙湖高管对媒体称,龙湖对于中海的策略是,全面了解,选择借鉴。他认为,龙湖这么多年对于中海最佩服的一点就是,对规模的淡定,虽然其销售规模被好几家房企都超越了,但是它仍然很有定力,坚持自己在买地、投资、融资方面的纪律性。

资料显示,作为龙湖2014年从中海挖来的两位高管,颜建国和徐爱国主要是顶替之前龙湖副总裁周德康、冯劲义之职。周德康现时主管造价采购等,由颜建国接任;冯劲义主管投资,由徐爱国接任。不难看出,吴亚军对于中海的战略投资眼光可谓青眼有加。

其实,吴亚军也并不讳言龙湖的保守,在今年8月的中期业绩会上,她坦言,"我们是相对保守的,未来龙湖也不会跟别人拼增长,拼速度,我们是有意把速度放缓。"

另一个最近的佐证则是,在互联网思维被反复提及和炒热的今年,以万科为代表的众多房企纷纷开始利用这个新工具进行炒作和营销。龙湖在此间却显得较为冷静,并未有太多动作。

因此,这也就不难理解近几年,龙湖地产的销售规模从300亿增长到500亿已用了4年的时间。而在学习中海的之前,资料显示,2001-2006年,龙湖的销售收入复合增长率高达63%,而在2008-2010年间,龙湖的销售额复合增长率更是曾高达到70%。