东风日产任勇的老婆任勇:东风日产的“小企业”哲学

2018-05-01

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文章简介：随着规模和体量越来越大,东风日产已发展成为一个拥有近2万名员工的大企业.凭借着对全球化的先进经验和技术的融会贯通,对本土化优势的传承利用,东

随着规模和体量越来越大,东风日产已发展成为一个拥有近2万名员工的大企业。凭借着对全球化的先进经验和技术的融会贯通,对本土化优势的传承利用,东风日产在过去几年保持了旺盛的生机,以几倍于行业平均增速的速度发展。

然而,进入2012年以来,中国汽车市场不复当年之风光。2012年1-11月数据显示,中国乘用车市场总销量为1403.24万台,同比增长7.09%。与前些年动辄40%以上的增长相比,中国的汽车市场进入“微增长”格局已成事实。

但在2012年,尽管遭遇了车市寒冬和中日突发事件的双重影响,东风日产却依然在10月份不屈不挠地刷新了合资汽车厂商的产销增长速度,年复合增幅近60%,创下了9年400万辆的最快纪录。同时,在经历了两个月的销量低谷之后,东风日产在11月强势反弹,以NISSAN品牌60069辆的订单数量和启辰品牌8047辆的单月销量,成为最先走出事件阴影的日系合资汽车企业。

在奇迹般的增长速度和神话般的恢复速度背后,驱动东风日产不断前进的力量到底是什么?

在东风日产乘用车公司副总经理的办公室里,任勇告诉《新营销》记者:“高效行动与快速反应,是东风日产能够取得如此成果的关键所在。东风日产一直要求自己在具备大企业规模的同时兼具‘小企业的灵活’,成为一只灵活舞蹈的大象。”

求同存异:融合中日文化驱动创新

见到任勇是一个冬日的下午3点。繁忙的他刚刚结束了一个会议,但从他的脸上完全看不出丝毫劳顿的迹象。与想象中不同的是,作为一个汽车企业的“掌舵手”,任勇的脸上却丝毫没有严肃刻板的盛气,有的只是内敛和儒雅。

任勇说,东风日产的成长之路并非一帆风顺。在成立初期,由于中日双方对彼此的不了解,公司架构、职位设置并没有按照组织效益最大化的原则来进行。中日双方都希望将关键部门纳入自己的囊中,所以在部门人员的安排上彼此牵制。

信任缺失造成的工作不配合,几乎将刚出生的东风日产拖入绝境。财务科长出身的任勇深切地知道,只有在资源的绝对优化之下,一个企业才能以最小的成本、最少的人员成就最大的事业。而统一的文化,则是一切资源优化配置的出发原点。“合心,才能合资。”任勇如是说。

2005年年底,在中日双方的共同推动下,1.8万字的《东风日产行动纲领》得以诞生。

以企业生存和发展为宗旨,以文化融合为核心,《东风日产行动纲领》的创制过程是对“求大同,存小异”理念的最好诠释—中日双方各取所需,中方借日产的实力弥补技术和管理的不足,日方则借助中方的平台拓展中国市场。

“制定《东风日产行动纲领》不是目的,更重要的是要经历这个过程,在不断沟通的过程中解决问题。”在这样的理念指导下,中日双方对企业未来的发展所涉及的基本规则达成了共识,将中日之间的摩擦和问题消弭在《东风日产行动纲领》的创制过程中,从而使得合资双方超越了文化、融合了文化、创新了文化,形成了新的文化力量,使得东风日产在新战略、新产品模式的驱动下开始强势复兴。

同时,《东风日产行动纲领》还明确规定,公司坚持“机会面前人人平等”原则,为所有员工提供公平竞争的舞台,逐步建立和完善毛遂自荐、领导推荐、员工公开评议相结合的人才公平竞争晋升机制。随着《东风日产行动纲领》的出台,东风日产顺利度过了合资磨合期,双方的信任感大大加强,人员安排回到科学的轨道上。

日方主管生产制造,中方主管营销,将最合适的人放到最合适的位置上。双方形成了默契,各主抓一块,但又相互配合,融为一体。

“我喜欢用中国传统的太极图案形容现在中日双方的关系—我中有你,你中有我,但又能融一个和谐的圆。”任勇说。

人才创新:

东风日产钟爱“三无”人员

英雄不问出处。无论你来自哪里,只要你认同东风日产的理念,只要你能与东风日产携手前进,那么你就是这个团队中受人尊敬并将分享利益的一员。

在企业管理方面,如今聚集于东风日产的营销人员有三大特点:第一无日产背景,第二无东风背景,第三无汽车背景。显然,东风日产非常欢迎“三无”人员。现在,东风日产的营销职业经理人团队成员很多来自竞争激烈的行业,比如有营销界“神奇小子”之称的东风日产市场销售总部副总部长杨嵩,曾是宝洁的职业经理人和一家民营快速消费品企业的高管;东风日产数字营销部部长郭伟,曾纵横家电业多年,与格力董明珠、志高空调副总张平、苏宁市场总监卜杨和格兰仕品牌总监陈娟并称为家电领域的“五朵金花”;而东风日产通过与央视打造大型人才选秀节目《绝对挑战》,更是收获了不少优秀人才,原本“三无”的他们,经过几年的熔炼,如今都已经在东风日产体系担任着重要职位。

在东风日产这个熔炉中,这些来自IT、通讯、家电甚至快速消费品行业的精英在企业营销管理工作中扮演着越来越重要的角色。也正是有了这些“三无”人员的新鲜血液,东风日产无论是营销还是管理,都以“创新”思维享誉行业内外。

在谈及这些“三无”人员时,任勇笑着说:“有实力就有话语权。东风日产非常欢迎‘三无’人员,也许东风日产的活力就在于各种‘跨界’融合。”

在开放理念的指导下,东风日产2012年推出“精英创富战略”,与天津卫视合作推出一档高人气节目《老板是怎样炼成的》,吸引各界精英加盟东风日产经销商体系,从而形成了面向全社会、全行业招募人才的全新模式。通过实施“精英创富战略”,东风日产将自己打造成最具吸引力的精英平台,也为其走向三、四线市场储备了充足的管理人才资源。

沟通无界:“有人气”的快乐哲学

作为一个有着近2万名员工的企业领导,任勇最让记者惊讶的,是他对员工想法的了如指掌,甚至能叫出很多基层员工的名字。面对记者的疑问,任勇说:“我认为员工可以直接与高层交流,高层要随时倾听底层的声音,才能做‘有人气’的管理,‘有地气’的营销。”

在任勇的意识里,员工可以直接和高层交流,是高效率企业的标志。只有杜绝了“官僚主义”和“大企业病”,才能实现企业的长久健康发展。

因为工作需要,普通员工有时要进出任勇所在的办公区。可有一段时间,东风日产管理层所在的楼层门禁系统升级,普通员工无法进入。原来,行政部门为防止进入公司管理层区域的人数过多,打扰管理层工作而升级了门禁系统。任勇发现后,立刻下令把门禁系统拆除。

“如果员工不能直接与高层对话,那么这个公司的发展难谈长远。”任勇说。

同时,在日常工作中,东风日产也深谙“大与小”的辩证关系—通过扁平化的创新组织架构,东风日产的一般科员到总经理之间不超过五级。而这,正是东风日产能一直保持让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。

在企业文化管理上,任勇推行“快乐做事”的文化理念,让员工在轻松的环境中感受快乐工作、快乐生活、快乐成长的企业文化。

“我一直坚信,在快乐的氛围里工作,员工能造出更高品质的车。”任勇说,“而这正是东风日产增设笑脸墙的原因。”

诚然,在东风日产主办公楼,上万张员工笑脸组成的笑脸墙蔚为壮观—传递出的,是洋溢着创业激情的快乐,也感染了每一位走进东风日产的人。

正是在这样的“快乐理念”下,东风日产员工真正以企业为家。在一场暴风雨突袭广州时,超过50%的员工自觉到工厂抢险,从当天晚上8点到第二天早上8点,通宵奋战,终于完成了所有的抢修。

营销创新:

三维变革剑指“微增长”市场

在营销方面,东风日产的创新一直让行业瞩目。像“天籁1 1”营销攻略、奇骏“南极科学考察之旅”、SUV双杰南非世界杯“超级球迷”、“骊威连连看”等案例,都是汽车营销业内的经典。

而东风日产在终端用实际行动为消费者带来体验便利的系列灵活、创新的展具,也为行业所津津乐道。“安全驾驶体验营”、MINIBOOTH、都市新快线等丰富而有体验乐趣的消费终端巡展平台,帮助东风日产深入市场的“毛细终端”,推动销量与品牌提升。

此外,东风日产在2011年推出了行业内首个保有客户忠诚度营销积分体系—N-Club。该体系通过一系列提升顾客满意度和忠诚度的感心回馈活动,为东风日产车主带来更加丰富的移动生活。2012年11月,N-Club已拥有数百万会员,有力地提升了消费者对东风日产的品牌忠诚度。

除了营销战术不断推陈出新之外,“小企业”的经营理念也使东风日产在营销管理体系上能够灵活、高效地根据市场变化而变革,始终保持“领先半步”的优势。

进入2012年,应对市场发展的新需求,东风日产推出“三维管理体系”,在三条主轴上进行变革:地区轴、职能轴、品牌轴。即成立四大地区营销部,对地区轴进行改革;成立启辰事业部和进口车事业室,对品牌轴进行改革;成立新的职能部门—数字营销部,应对互联网精准营销的需要,对职能轴进行改革。这一举措被业界普遍认为是东风日产应对“微增长”时代的前瞻性战略布局。

“我们从来不相信‘人有多大胆,地有多大产’。比激情和斗志更重要的是策略和方法,愚勇只会害人害己。面对严峻的市场形势,有前瞻性和快速反应的‘变革’是制胜的‘基础’。”谈及2012年东风日产营销系统大刀阔斧的改革时,任勇如是说。

一年下来,东风日产的改革与创新取得了显著成果。东、南、西、北四大地区营销部的设立把总部权力下沉至区域,加快了东风日产对市场变化的反应速度。此举在任勇看来,是“让听到炮声的人直接在市场销售服务等层面做决策”,让企业面对复杂多变的市场环境实现更高效的运转。

也正是在这一“扁平化”的基础上,东风日产配套推出的“百城翻番”战略取得了不错的成果:以灵活的商务政策为杠杆,东风日产在营销资源、网络建设、业务培训、售后及水平事业支持等维度大力投入,帮助经销商在136个极具增长潜力的城市实现销量翻番,强力地提升了东风日产在三、四线市场的品牌号召力。

任勇表示,地区营销体制改革极大地“松绑”了一线营销团队,使其能够根据各自市场的变化做出快速反应,因地制宜地采用恰到好处的营销手段。而总部也会及时提供“大战略”和“工具包”等营销资源,让“前沿阵地”没有后顾之忧地打好每一场战斗。

快速反应:打赢“破局闪电战”

“小企业”理念不仅让东风日产面对市场变化能够灵活应对,也使东风日产在遭遇市场困局的时候能够快速反应,以雷厉风行的速度把握市场先机,率先突围。2012年,面对“限购”、中日突发事件等接踵而来的不利因素,东风日产凭借“易计划”和“两个承诺”的快速出台,体现出震惊业界的反应速度和高效执行。

7月出台的广州汽车限牌政策,打了众多汽车企业一个措手不及。但东风日产快速反应,在限牌政策出台的第一时间,负责广州市场的南区营销部就进入紧急动员状态,一方面加强对限购细则信息的搜集,另一方面及时调集经销商进行研讨,并请来北京、上海的经销商,为限牌政策下的汽车营销群策群力。

正是在这样的高速反应下,在广州限牌细则出台的次日,东风日产率先推出购车“易计划”,在整合东风日产现有购车服务的基础上,增加了政策解读、摇号竞拍等内容,在广州购车新政下打出一套便捷购车服务组合拳,并成为众多汽车厂商中首个针对广州限牌推出全方位消费者购车服务政策的企业。

“快速的反应和高效的执行力,一直是东风日产实现‘弯道超车’的强力武器。”说到这里,任勇一向儒雅内敛的脸上流露出难得一见的霸气。

尤其是在涉日事件发生之后,东风日产快速行动,相继做出“安全保障承诺”和“品质无忧承诺”,其覆盖面之广和力度之大,在汽车行业尚属首次。

2012年10月18日,东风日产做出“安全保障承诺”,规定在特定意外事件背景下,由第三方恶意造成的车辆损失,东风日产将全额承担,且对施救费用、停驶损失予以补偿。而在刚刚结束的广州车展上,任勇又向广大消费者郑重做出“品质无忧承诺”,宣布自2012年11月22日起,消费者在东风日产全国专营店购买NISSAN品牌(不含进口车)和启辰品牌新车,在特定的品质问题范围内,均可7天包换。

东风日产及时做出的“两项承诺”,不仅震惊了业界,在行业之外也造成了很大的影响。

业内专家指出,“安全保障承诺”,让消费者不会因特殊事件而遭受外部损失;而“品质无忧承诺”,更是从企业内部完全杜绝品质问题。但值得注意的是,伴随着这“两项承诺”而来的,是高昂的代价—没有巨额的成本投入,是无论如何也无法有如此底气的。在这么短的时间内连续做出大手笔承诺,东风日产的决策气魄和速度只能用“可怕”来形容。

“东风日产每年都会遭遇不同的挫折。”在走过被誉为日系合资汽车企业“最艰难的‘金九银十’”之后,任勇的话语里多了几分淡然与自信。他用这样一组故事告诉记者,东风日产是如何凭借“小企业”精神屡次度过难关的:

2008年南方雪灾导致东风日产运输线中断,东风日产包了一架载货量为100吨的747货机运送零部件,“一架飞机运送一次货要几十万甚至上百万”。

2009年,广东遭遇百年一遇的特大降雨。大半夜里,超过50%的员工冒着大雨和洪水自觉回到工厂加班;次日早上则是无数员工把自行车举过头顶、蹚着齐腰深的大水准时上班,一天也没有停工。

2010年,华南多家日系合资汽车企业出现罢工潮,而东风日产迅速组织专项工作组与供应商沟通,倾听工人的合理诉求,妥善解决矛盾。最终,东风日产1小时也没有停工,也没有停产。

2011年,受日本大地震、泰国洪水等影响,许多汽车企业在海外的供应链受到严重的影响,导致长期停产。而东风日产在灾后第一时间奔赴海外,抢购零配件,把影响缩短至二十几天,率先恢复产能。

“每一次危机过后,我们都变得更强。在这样的过程中,我们的表现是优秀的。没有什么克服不了的困难。”任勇表示,东风日产在事业上追求扩张,但是在公司的形态和组织上拒绝长大,为的就是让组织保持更高的效率,以最快的速度践行“客户至上”的品牌核心内涵。