老娘舅杨国民简介 老娘舅杨国民:像麦当劳一样做生意
多次实验后,老娘舅开始给不同产品列出配比表和作业指导书。在老娘舅中央厨房的大锅旁,包括温度、用油量、时刻等都会有显性提示。操作的员工会在显示屏提示下,完成一系列工序。“连加水都要精确到克,因为汤汁的多少直接决定了这锅食物的咸淡是否和上一锅一样。”
2002年4月6日,第一家正式经营快餐的老娘舅在湖州商业中心红旗路开业。净几明窗、塑料桌椅等已经和临街的麦当劳神似。每个收银位上,也有和麦当劳一样的屏幕,供顾客参看菜品和价格。
老娘舅主打盖浇饭。菜品采取末位淘汰制,用新品替换销量不佳的旧产品。这让老娘舅全系列产品始终停留在将近40种,这也保证了配送的方便和稳定性。各种菜品被细化成了作业指导书上的油盐配比,每天会按桶分装来到店内。能够一键制成的蒸蛋机、汤类制作器被安置到了厨房。餐厅果然实现了无油烟、无明火,出餐速度真正压缩到了3分钟以内。
两年之内,老娘舅的门店按照计划拓展到杭州、长兴,均距三济桥1个小时车程之内。产品采用冷链配送,而门店内也开始设立冷库。制成品温度在整条供应链上保持在0到4度之间。2004年中旬,老娘舅研发了新型容器,实现了菜品在“中央厨房”的分装。销售端只用把盒装的菜品拼到一起,这再一次压缩了出餐时间。
老娘舅在中餐标准化技术上先后申请了十多项专利,似乎基本上解决了中式快餐标准化问题。但是技术上的标准化并不意味着这家公司会生意兴隆。
直至2007年7月,老娘舅才开了6家门店。此时老娘舅单店的销售额一度停留在8000元左右无法进步。与麦当劳和肯德基运用成熟的品牌策略包装每一款新品不同,老娘舅并没有足够的资金进行品牌推广。
老娘舅的策略是以量取胜,在套餐之外开发了各种面食、果蔬汁、蜜汁鸡翅等新品。杨国民给采购和研发团队设定的目标是,每个月必须都有新品推出。在提供大量的产品之外,老娘舅的价格也定位低端,与东方既白、真功夫、麦当劳等竞争对手相比价位明显偏低。
此时,杨国民暂停了新店的拓展,把精力放在了食材的采购上,和长三角地区食材供应商签订战略合作伙伴协议。杨国民认为对优质食材源头的把控,不仅能够吸引更多的顾客,而且还能够遏制竞争对手。
这些供应商包括无公害蔬菜基地、绿色大米基地,以及马兰头、花菜头等特殊产品供应商。合同中规定,这些供应商需要随着公司的采购需求相应地辟地生产所需农作物,并签订排他协议,不能供给其他快餐企业或借绿色品牌为其他企业做宣传。在每年4到7月,老娘舅各门店都会组织顾客参观无公害蔬菜基地,并向老顾客发放优惠券。
2007年6月,新的老娘舅中央厨房在原址落成,这个工程耗资3000万元,操作间加冷库占地1万平米。主管后勤的副总裁吴剑霖表示,如果昼夜两班开工,可以满足江浙地区100家门店的需要。此后老娘舅加快了扩张步伐,一年内迅速把门店扩展到21家。
但较低的定价策略使得老娘舅面临比竞争对手更高的单店营收压力。副总经理金晓峰承认,老娘舅在门店的能源、人工、装修折旧等方面,和同类企业差别并不大。“老娘舅要克服成本问题,只能是取得消费者的足够认同,保证门店的客流量。这也是老娘舅在前6年扩张较慢的原因之一。”
复星集团投资后,老娘舅将进入第二轮快速扩张,2009年预计新开门店19家。复星对商业楼宇和资本市场的了解,正是老娘舅需要的。但这家公司即将面临更大的单店营收压力。2008年11月份老娘舅老餐厅的营业额首次出现了负增长。而在2007年12月份之前,老餐厅的营业额平均复合增长率超过30%。
“一个400平米的门店平均日营业额超过两万。我们就比较满意了。”金晓峰表示。
