梁亮胜的老婆 丝宝集团总裁梁亮胜和他的丝宝故事
我们身处一个创造发财奇迹的时代。过去,美国人喜欢把白手起家、创造财富的故事称作是“美国梦”。然而,我们的国家现在也不缺少这样美梦成真的故事了。有一阵子,我们几乎每天都能听到这样的故事。我们身边某些熟悉的人,可能几天不见就会富得让你“认”不出来了。
20年前的中国人在财富面前恐怕都是“人人平等”的,有差别只是工分与工资、商品粮与口粮的差别,几十块钱而已。我们社会现在拥有的那些“富豪”们,都是从这样的状态中成长出来的。可能,那时他们中还有许多还不如普通的人。
快速成长的经济和大批涌现的富豪,不知是谁造就了谁。总之,这是一个不乏各种各样财富传奇的时代。从最早的瓜子大王、养鸡专业户到后来炒批文、炒配额、炒地产、炒股票,玩空手道一夜暴富的神话,俯首能拾。今天,我们看到的是另一种创富类型:实业创富。
丝宝集团看起来也像一个“神话”。一个没有任何权势与财富背景的人,把它从一个名不见经传的小企业发展成为拥有十几家公司、上万职工、年产值22个亿、完税1.9个亿的国际性大集团公司,只用了短短不到12年时间。
其发展过程似乎也很顺利,少有什么大的波折。其间,其产值以年增幅100%的速度快速成长,有些年份甚至达到200%.它的某些品牌,如“舒蕾”,在市场份额方面,已经能跟世界日化业的“巨无霸”美国宝洁公司抗衡。其独特的创业历程引起了我们的兴趣。
与其产品在市场上咄咄逼人的态势相比,这个公司及其领导人却很低调,很少在媒体上见到他们的报道。其在大众传媒上的产品广告,也是最近两年才开始多起来。这些也引起了我们的兴趣。
从精神财富开始积累
资本的发展有个原始积累时期,这是资本发展的一个非常时期,在世界范围来说都是这样。但是,从梁亮胜接受过的少有的几次采访和丝宝人的介绍来看,他更强调的是早期生活给他精神上的积累对他后来成功的影响。他强调最多的有这样三个方面:吃苦、学习和沟通(政治思想工作),另外,还有就是永不满足现状的天性。
这家集团公司实际上是一家港资公司。但是由于其老板梁亮胜的内地背景,以及这个集团公司主要是在内地发展起来的事实,使人们常常在不经意间把它看做了内地企业。
梁亮胜1951年出生在广东省梅县。他与他的同时代的人有着相似的经历,上过山下过乡干过“革命”,当过工人,还做过基层共青团的领导。但是与许多成功者一样,与许多普通人不同,他从这些经历中得出了不同于常人的人生感悟,这使他走上了一条不同于常人的路。
虽然梁亮胜的祖父祖母都是印尼华侨,但父母却都是生活在新中国,都是国有企业的基层干部。他的家庭背景,特别是他的母亲,培养了他争强好胜的上进心,老想做得比人家更好,要给他妈妈争气。
1968年,作为老三届学生,梁亮胜到梅县山区上山下乡,这三年里,他靠着一盏煤油灯自学了大学课程。1970年,他又招工到矿山采矿,后来当上了团委副书记,并负责厂办刊物的编印。也就在那个时候,他的才能开始显露。当时的宣传印刷一般只套黑红两色,但梁亮胜却别出心裁地套了红蓝黄黑四色,这些聪明的行为被发现后,他又到了工会,自学了摄影,接着到《梅江报》、《广东画报》当记者,最后成为文化局的摄影师。
他后来总结他的这段生活对他的影响时认为,那段生活给他补了艰苦劳动的一分。那时他是矿山里面的无名矿工,一个小青年,没有任何背景,不可能有任何照顾;其次,他的身体不壮,可工作是强体力劳动,一天到晚腰都直不起来。那是个硫铁矿,用来提炼硫磺的,硫是发热的,很热很热,一进到矿井必须把衣服全部脱光,只穿着个裤衩和双雨鞋。一个班做下来,差不多半雨鞋是汗,一走路整个雨鞋“哗哗”直响。但他从不叫苦,天天抢重活干。
由于他能吃苦,并不断地动脑筋,要把事情做到最佳、最好,他就从一名井下矿工变为一名摄影师。
“第一桶金”
在接受湖北一家电视台的采访时,梁亮胜谈到自己人生第一笔钱的来历。那是在小学六年级,他用刻钢板的蜡纸将铜线包起来,扎成变压器,再把装鱼肝油的玻璃瓶切割以后做成蓄电池,最后组成一个电鱼器在河里电鱼。结果,真能电到鱼。
后来,邻居用60块钱买下了这个电鱼器。60块钱在当时已经算是一笔不小的数目了。价值的背后,体现的是梁亮胜这个发明的功效。人生的第一笔财富也为他其后的创造性作了最好的诠释,这是一个企业家必须具备的素质。
1982年,梁亮胜带着他的太太,和厂里其他40多名青工一道去香港工作。当时,他们一家在香港只有四五平方米的住房。那是一间不到30平方米的房子,住了三家人,除去公用厨房、洗手间、走道,房间之小今天难以想像。他两口子住厅,另两家人各租了一间房,因为别人白天上班时要走厅,他就从厅里拉一块塑料布,留一个过道,他们夫妻两人只能挤在沙发上睡。那时,他的梦就是想拥有个楼花。
即使这样艰苦,他还是每天晚上坚持去上学,因为他来香港的目的是想寻求更大的发展,不是来打工。三年时间里,他扎扎实实在香港补了现代企业管理的一课。他那个时候学习很系统,学了航运、英语、国际贸易和经济管理等课程。他后来对丝宝的员工回忆说:“回头来看,一起到香港的40多人现在都还在工厂里做工,因为他们满足现状,觉得现在做工比原来在国内做工好多了。”梁亮胜显然是不满足现状的,所以,他才能那样近乎疯狂地学习。
他通过那两三年的学习,对现代贸易、国际金融,有了新的认识,加上他以前在内地的经历,就能够结合起来考虑个人的发展。1985年,他通过“广交会”知道了国内急需檀香木材,就和国内商家联系,结果一下子作成了几笔大生意,赚了一大笔美元,大约200万。这就是他的“第一桶金”,他的原始资本积累。
智慧与机遇
所有想创业的人,在创业之初遇到的三个最主要的问题是资金、项目和管理经验。这三者缺任何之一,就会使创业失败。有很多雄心勃勃的人,正是由于这方面的原因放弃了自己创业的打算。
梁亮胜有了资金和管理经验,便萌发了做实业的想法。惟一所缺的就是项目了。创业最忌讳的就是盲目进入一个陌生的领域,没有一个详细的市场调查,不研究产品的可持续性和可拓展空间,这是很多初创企业难以成功的重要原因。1986年,梁亮胜选定了化妆品作为创业的起点。从1986年起,他用了两年的时间做了两件事,第一是做市场调查,第二是找合作者。
他首先是调查化妆品在中国的前景,结果发现,随着人们生活水平的日益提高,对美的追求也日益强烈,化妆品在中国方兴未艾,巨大的人口数量蕴藏着很大的商机。梁亮胜选择这个时候进入日化业,显示了他作为一个优秀企业家对市场特有的敏感,他也遇到了一个很好的机遇。
那是中国发展的一个特殊的时期。从那时开始到现在的十余年间,是中国由温饱型生活转向精致生活、从简单地求生存到追求更美好人生的时期。人们对美的欲求像井喷似地不可遏止地爆发,高品质化妆品、洗涤用品和卫生用品的市场迅猛地扩张开来。
瞄准了市场,然后就要找合作者,因为他对化妆品一点都不懂,所以,他觉得他必须寻找能够提供技术的公司给他的公司做后盾,才能成功。他用了两年时间,几乎找遍了东南亚的几个国家,最后在香港贸易发展局的帮助下,找到一家日本公司跟他们合作。丝宝最早的技术是来自日本。1989年3月,丝宝公司在香港注册成立。
实际上,丝宝公司发展的主体是在内地,在武汉。选择发展基地是关系企业未来的大事,很多朋友劝梁亮胜把基地选在广东,但他认为丝宝的定位是要做成一个全国性的品牌,要选就应该选辐射力强的地方。1989年日用品国有批发还是销售的主渠道,当时中国全都是国有百货公司,并不像现在有很多大商场和超市,销售不可能直接给商场,必须通过一级批发站、二级批发站进行。
在国内辐射力强、覆盖范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。梁亮胜认为,武汉是一个很好的集散地,周围几个省都靠它批发商品。
选择武汉,不仅节约很多运输成本,也可以让产品流通更快。他后来说:“我学过的经济学,使我很看重地理环境和商业辐射环境,我觉得这是一个创业者必须慎重考虑的。”
发现市场竞争优势
一切准备就绪,丝宝公司开始向市场推出它的第一批化妆品产品——丽花丝宝,并大力宣传日本技术的概念,丝宝在短时间里还算有个不错的开端。
进入市场,必然免不了竞争。几乎与丝宝同时进入内地的美国宝洁公司是行业内的巨无霸,丝宝当时无论如何是没有实力与之相争。
丝宝公司最早在市场上遇到的麻烦,看起来很另类。在丽花丝宝推出来的时候,湖北黄石的一个厂家也很快搞了个丝宝,叫慕尔丝宝的同类产品,推向了市场。凡是有丽花丝宝的地方,就有慕尔丝宝出现。在湖北这个狭小的市场上,双方开始了刀枪相向的短兵相接。
为了“丝宝”这个名称,两家公司还对簿公堂。在双方争夺白热化的关键时候,又有媒体向公众披露,丽花丝宝所谓的日本概念,根本就是自己编出来蒙人的,实际上它是个彻头彻尾的国内公司,虽然它在香港注册。的确,丽花丝宝的商标与和服少女的广告强化了它的日本概念。
有传言说,慕尔丝宝是梁亮胜的内弟搞的。他的这个内弟是最早跟他在武汉创业的四五个人之一。由于某种原因离开丝宝后,就搞了另一个丝宝来和梁作对。不管这个传言是否属实,但这些不利的情况让初出茅庐的丽花丝宝有点挠头。
两个丝宝之争最终不了了之,丽花丝宝无可奈何地看着慕尔丝宝的借船出海。不过,这场市场之争的结局非常有戏剧性,慕尔丝宝在日渐激烈的市场上节节败退,自己打败了自己。一场商标之争因为对手的死亡而烟消云散。这件事从另一个方面说明了一个道理:不管对手的策略如何,能让一个企业在竞争中立于不败之地的决定性因素还是它自己——它的产品和服务的质量。
但这些事情最终还是给丝宝带来了一些消极影响,丽花丝宝只能成为一个二三流的品牌,甚至在武汉,广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。再从丽花丝宝不温不火的状态中寻找新的亮点已不是件容易的事,要有新的突破,就必须改头换面。他开始试图在洗发水市场寻求新的突破点,而新产品也要像宝洁那样有一个显著的特点。“火局油护发”的舒蕾就这样横空出世了。
丝宝和宝洁虽然同时进入中国内地,但不同的是,宝洁挟外资强大的资本优势,每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人。虽然自进入中国的那一天起,宝洁和丝宝就不在同一个水平线和重量级上,但梁亮胜心有不甘,连几个同一层次的竞争对手都不如,与他当初的理想更相差甚远。
梁亮胜后来回忆说:“外国大企业有它的资金,而我们丝宝人有我们丝宝人的眼光,我觉得眼光比资金更重要。”他的眼光就是要从细分洗发水市场寻求空白点,从单一品牌入手,集中有限资源打开突破口。他的这一做法给那些想要创业的人做了很好的示范,树立了很大的信心:大公司并不可怕,它不可能把所有的事情都做完。小公司只要能集中有限的资源在那些大公司忽略的那部分市场上,就可以跟大公司较量。
一开始,谁也没有留意舒蕾。宝洁当时的目标正放在奥妮身上。刘德华、周润发纷纷向国人展示黑头发、中国货,奥妮的崛起令人吃惊。于是,在各个卫视台7点钟新闻前的广告时段,宝洁开始了铺天盖地的广告。所以,广告密度并不强的舒蕾不太引人注目。
舒蕾作为丝宝挑战洗发水市场的先锋,与丽花丝宝比显然有了一些慎重的变化:首先,舒蕾在颜色上一改丽花丝宝的普通白色,而是选用了朱砂红这看似俗气但却十分醒目的颜色;其次,舒蕾定位在高档,质量决不逊色外资品牌;第三,针对宝洁的柔顺营养,奥妮的植物黑发,舒蕾独出一格地选择火局油护发;最后,也是最重要的,在营销手段上,舒蕾走了一条特殊的路。
独门兵器:终端营销策略
这条特殊的路,就是被丝宝人运用得烂熟的终端营销策略。在市场营销上,丝宝又给那些想创业的人怎么样绕开大公司的优势、发挥自己特长做了一个很好的示范。
实际上,丝宝公司在营销上从一开始就十分重视终端营销的工作。梁亮胜认为这是他们营销工作一贯的特色。丝宝最初直接和国有批发站合作,运用的是其他人没有的模式,别的企业是把商品给了批发站就不管了,剩下的是批发站的事;而丝宝把货给了批发站去批发后,还亲自去做市场、搞宣传,帮批发站去卖商品。
梁亮胜认为,“十年来的实践证明,丝宝每年以翻番的速度飞跃发展,除了天时、人和,与武汉这个地利也分不开,还与我们首创的这种国有批发加私营终端促销的特殊营销方式分不开。”
事实证明,这种首创的国有批发加私营终端促销的特殊营销方式,也在丝宝初期起到了关键作用。始终盯住销售终端,同样是舒蕾后来能够傲视群雄的重要法宝。
舒蕾的终端促销曾被《中国经营报》做过典型报道。应该说,丝宝选择终端既是明智之举,也是无奈之为。丝宝集团从一开始就必须与宝洁正面相遇,因为洗发水的主要消费群还是在城市,而这一领域正是宝洁重兵所陈。作为一种策略,丝宝找到了宝洁的软肋所在,它并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起,他们选择了地面战,从卖场做起。
这就绕开了当时宝洁重兵把守的“关口”,避免与宝洁这个强大的对手正面冲突——从对手忽视的地方开始做起。
在终端促销上,舒蕾的策略第一点是确定最佳卖场。流量最大的地方便于吸引人气、开展活动、提升销售额。第二点就是气势宏大。被广泛报道的长春卖场就是一例。促销前,店面周围有40多条舒蕾的广告旗帜,广场上还悬挂4条横幅,商场的主楼墙体上挂一条240平方米的巨幅广告。
进入主卖场,消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中,主通道中间还立有一个5平方米的大堆头。50条舒蕾双面吊旗从二楼一直延伸到一楼出口,整个卖场的布置错落有致,又极具震撼力。
第三点就是促销的产品丰富且不断更新。其实,和舒蕾一样做终端的厂家也不少,但很多不如舒蕾见效,原因就在于还固守在老一套的“买一送一”模式。而舒蕾除了“买一送一”,还配了很多新奇的赠品,像便携式吹风机、打火机、雨伞、迷你小风扇……花样翻新的促销品,自然吸引了消费者的目光。
第四点就是注重点面结合。在大卖场,舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场表演,有时装秀,有歌唱赛,中间再穿插与产品有关的有奖问答,热闹非凡。
而一些空间比较小的卖场,舒蕾则紧紧守住店门口,进行小规模的促销,不放过每一个卖场。第五点就是促销人员的专业化,而且一个区域里还有一名组长在不同的卖场巡视,检查促销人员的工作。
不仅仅是这样的气魄,丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里,如果你注意一下就会发现,舒蕾洗发水总是占据着最好的位置:与顾客身高差不多的那一层货架,顾客先看到的就是舒蕾。当然,这些小小的细节都不是随意偶得的,丝宝集团在其中下得功夫可见一斑。舒蕾的质量保证了不少回头客。
当别人还在电视广告上短兵相接时,舒蕾在终端一步步抓住了消费者,用这种全方位、全包围、持续性的“野蛮”掠夺开始壮大和崛起。舒蕾在2000年坐上了宝洁重兵设防的城市洗发水市场的第二把交椅。以舒蕾为先锋,丝宝集团开始突破宝洁对中国日化市场的垄断,接着又推出了一系列品牌,都取得了较为显著的成绩。到2001年,丝宝集团的年产值达到了22个亿。
“补分哲学”:独特的管理思想
1999年出版的梁亮胜的《梅花与剑》,是他管理经验的一个集中总结。从书中可以看出,早期在内地的工作和后来的学习,对他的影响很大。
有人认为,家族式管理是东方的私营企业摆脱不掉的一大特色。但是,除了初期梁亮胜的内弟,伴随着丝宝集团的创立和成长的都是些土生土长的武汉人。他内弟在丝宝创立后不久就离开了,所以,丝宝集团没有一点家族式色彩。但是,它也与西方现代企业制度不同。因此,丝宝的管理方式有浓厚的丝宝特色。对这一点,梁亮胜非常得意。
《梅花与剑》一书中,他说他很欣赏一句名言:“既然世界上有一百分,九十九分也包含失败。”并说,他的企业就是要善于在九十九分上补上那最后的一分——在中国企业先进经验上再补上现代企业文化的一分。
在接受《人民日报》记者采访时,对他的管理心得做了一个简明而经典的解说。他说,他的经验就是“全力抓好人的思想沟通,抓好队伍建设。这是我在国企里补分学到的。我当过团委书记,搞过工会,还在化工系统里面的各个工厂去搞社教、搞宣传,所以,我对做人的思想工作的操作模式都比较熟,而且知道传统国企的思想工作方法的利弊所在,如何进行补分改良。
有些香港朋友、海外的朋友在内地办企业,常常说很困难,因为他们完全搬用了外国的那种管理模式,失去了中国的特色,不懂中国毕竟有一种中国文化背景,中国人有中国人的一种文化性格,如果全部照搬外边的东西,缺少中国人所要的那种民族性、人性的传统,如中国人讲朋友、讲感情、讲义气之类的东西,就会格格不入。
而国企里的思想工作传统,是含有许多中国文化传统的。只有在承认这一点上补充现代企业管理方法,才可能在中国内地办好企业。”
梁亮胜认为他的领导艺术是从国企借鉴来的。国企最值得借鉴的就是做“思想工作。”可惜,现在一些国有企业忘掉了自己的这一优势。但是,在这一借鉴过程中,他也进行了补分,加入了现代行为科学的思想。他把他的政治思想工作叫做“沟通”。以前的“政治思想工作”有时带一种强迫性,而丝宝的“沟通工作”是一种平等交流,心灵倾诉,使人心服,心灵感动。梁亮胜认为这样的沟通,才能建设队伍。
丝宝有个“队伍建设办”,它相当于大型国企的组织部,梁亮胜亲自任主任。“队伍建设办”的第一任务是加强思想工作。丝宝创办了对开4版的《丝宝风》,后来又在企业内部网上开设了留言板,作为员工心灵沟通的一个固定园地。
在梁亮胜的补分哲学中还非常重视个性的兼容,他叫做性格补分。他在他的企业里,非常重视管理人员和职工个性的充分发展,但他同时也要求他们能兼容他人的个性,注意听取他人的意见,向他人学习,他自己在企业里也是这么做的。
可能正是由于他和他的企业具有的这种包容性,使丝宝具有了很大的凝聚力和创新能力。梁亮胜所谓的补分哲学,实质上就是一种追求不断学习、不断创新、不断进取的精神。这应该是一个成功的企业家和一个成功的企业必备的基本素质。
不过,梁亮胜对成功有他另一种看法,他可能不承认他现在就可以“功成名退”了。他说:“真正达到100分的圆满事物几乎是没有的,所以,我们的任何成功也只是99分,永远需要补分、补分、再补分。”
