宗毅裂变创业的缺陷 宗毅:“裂变式创业”背后的玄机

日子好过的时候,很多人不会想到变革。

但当企业突然有一天快不行了,“往后怎么搞”这个问题一下子摆在了宗毅的面前——尽管他已经把隐形冠军芬尼克兹公司做到了游泳池恒温节能设备的全球第一,可2008年的金融危机,让宗毅突然意识到,只靠几款产品单打独斗的场面再也不能维系了。

当时,恰好一款“冷气热水器”的产品,进入了宗毅的视野。这是一款价格不菲的中央热水系统,在欧洲的价格高达4000欧元(约3万人民币)。这么好的东西为什么不在中国卖?可谁去卖?苏宁、国美?高昂的入场费,让宗毅大呼“玩不起”。

与此同时,如今的互联网 大佬京东正蒸蒸日上。这样的重型设备,是否有可能在网上销售?但现实是,哪个骑三轮的快递,会愿意运送重达100多公斤的包裹呢?

对电子商务敏锐的直觉,让宗毅偏要啃这块“硬骨头”。但现有的公司架构,暂时还“消化”不了这个新项目。

怎么办?用宗毅的话说,干这件事的难度“就好比富士康突然说要造一个‘苹果’出来。”

压力中,谁也不知道,芬尼克兹公司将迎来影响深远的组织架构剧变。

用人民币投票选人才!

既然下定决心做这件事,那么谁来带头?谁是最适合的人选?

一个月过去了,宗毅仍然没有物色到适合的人选。一次,他偶然和销售部的同事聊起这件事,大家开玩笑说,干脆就来一次PK吧。

PK?事以至此,管不了那么多,那就试试吧。

如何PK?规则如何制定?这是此刻摆在宗毅面前的首要问题。

经过长达两个月的深思熟虑,宗毅设计了一张特殊的“选票”,员工用选票来投出最适合的人选。所有的规则都可以用这张选票说明白。选票的设计分为三块内容:投给谁,投多少钱,签字。

还要用钱?是的!

这是一张印着真金白银的选票。签了字,就得兑现。如果食言,员工就得被罚款,金额高达年薪的20%。同时,参加竞选的人作为大股东,必须投入项目所得金额的10%。最后谁获得的投资额大,谁就是新公司的总经理。

最后,这场大赛吸引了14个小组、60多名员工的报名。

离比赛正式开始的时间还有一个多月,底下的员工都已经按捺不住了。到底投谁?谁比较靠谱?钱会不会打了水漂?各种讨论、调查在员工中或明或暗地展开。

拿钱投票谁敢不谨慎?在宗毅看来,通过这种方式选出来的人才德才兼备。同时,和职业经理人不同的是,这样选出来的总经理更能够全身心投入。

事实也证明了这一点。新公司的总经理自己投资了150万元。以前,他的年薪大概是70万元左右。但在新公司,他给自己定的年薪是5万块钱。而不少职业经理人却不能全身心投入,尽管常常领着高薪,却抱着花老板的钱不手软的打工者心态。

最后,获胜的项目出乎意料地在员工中间融到了900多万元。后来,加上创始人,新公司一共融资了1500万元。没想到,新公司凭借重型设备的O2O模式,在两年后就实现了盈利。

在宗毅看来,这套制度真正的精髓在于竞选。因为都是真金白银选的,徇私枉法、任人唯亲的行为就不会再有了。而员工努力的方向就直指业绩,因为只有好的业绩才能获得投票。业绩之外,员工还更加注重维持同事间良好的关系,而不是把心思花在阿谀奉承上级上面。这样的组织更加健康,同时对企业文化来说,也是一种良性的发展。

宗毅把这套制度体系称为“裂变式创业”。依靠这套体系,他把员工变成股东,先后创立了七家裂变创业公司,还被罗辑思维创始人罗振宇称为“传统产业转型最成功的企业家”。

“85后”才有资格竞选总经理

这种用钱投票的方式,激发了每一个人的战斗力。所有的优质资源都自由流向需要的地方,决定资源如何分配的不再是某个权威的指令。科层化的组织架构暂时被打散,真正有能力的人得以被放在改革转型的最前方。

“用钱投票”恰好解决了企业转型中一个经常会遇到的问题——“如何安置老员工”。

互联网转型,应该启用哪些人?为了保证互联网创业的“质量”,宗毅规定:“85后”才有资格竞选总经理!

于是,在裂变式创业的制度体系里,当老员工看好一个项目,但深知自己能力不够时,唯一的办法就是把钱投给有能力的人,成为新公司的股东。因为是投了真金白银的股东,所以意味着在以后的工作中,老员工不仅不会压制新员工,同时还会给年轻人更多的支持。因为他们已经不知不觉地成了利益共同体,站到了统一战线上,避免了企业转型时期公司内部发生大的斗争和动荡。

“选举”是裂变式创业的灵魂

宗毅说,裂变式创业的关键不在“裂变”二字上,而在“选举”上。因为选举,公司出现种种变化。

在“选举”的一个月里,宗毅一般不会离开公司,他会观察很多事情。如:观察哪些人会站出来主动组织团队,这批人会首先得到提拔。其次,会发现有些人在被大家抢,那么这个人一定是人才。然后宗毅还会看“队长”组队的能力,如果这个人首先聚集了一批优秀的人才,那么这个人在以后的提拔中也会被优先考虑。

同时,随着优秀团队分离出去创业,也给下面的年轻人提供了更广阔的晋升空间,年轻的员工在芬尼克兹获得升职的速度加快,从而吸引了更多优秀人才的加入。

然而,当年轻人成为老板之后,他能够一直保持先进的思想和一如既往的行动力吗?职业经理人表现不好,还可以撤职。如果是老板,想撤职就难了。老板总会落伍,会过时,而优秀的年轻人却会不断地涌现出来。

如何才能让有能力的年轻人永远冲锋陷阵在最前方?

宗毅在企业内部制定了一套“宪法”,宪法规定:再有能力的人也只能在岗位上做10年。总经理每五年重新选举一次,仍然是用钱投票,最多可连任两届。

这意味着,母公司裂变出去的新公司,在10年之后必须重新参与到竞选中,让新鲜的血液上来。

“在中国,有一个最大的问题就是能上不能下,但我们是必下。”宗毅说道。同时,越来越多的PK会在组织内部展开,让更多优秀的年轻人显现出来,接总经理的班。

保持“去中心化”与“主心骨”的平衡

一说到传统企业进行互联网转型,“去中心化”就常常被人们提及。但是,去中心化并不意味着企业没有主心骨,没有带头人。

在宗毅的这套模式里,股份的分配并不是平均的。新公司总经理的股份额必须在10%以上,两个创始人各占25%,其余剩下的为普通员工持股。两个创始人和新的总经理组成新公司的董事会,产生一个三人的决策机制,重大决策只需2∶1即可通过。

“股份千万不要均分,凡是众筹的咖啡馆,如果没有大股东都会死。”宗毅激动地说。因为一个企业必须有主人,在股份分配上,大的股东必须要相对集中在几个人的手中。

而在利润分配上,利润的20%是管理层分红,30%是公司提留,50%按照股份比例提成。管理层即指以总经理为首的核心管理层,一般为2-3个人。例如:今年的利润达到1000万元,管理层会得到200万,总经理可能在管理层分红中得到100万元。同时,他从股份分红得到50万元,加起来一共是150万元。而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里,总经理在新公司的收入比创始人还要高。

宗毅认为,企业蒸蒸日上的时候,要有人带头往前冲;当企业陷入低谷的时候,也要有人敢于挺身而出。冲在前面的人就是企业的“主心骨”。

同时,去中心化也不意味着企业没有精神领袖,小米虽然是典型的去中心化公司,但雷军仍然是小米以及很多人心中的精神领袖。这是一个英雄的时代,任何伟大的企业,都会有一个精神领袖。“去中心化”,并不是指这个企业没有中心,没有领袖,而是指他管理的组织,和以往相比更加灵活。

这种“裂变”可以复制!

很多人学习宗毅的“裂变式创业”法,但成功者寥寥。

如何才能复制裂变式创业的模式?在宗毅看来,如果做裂变式创业,必须满足几个前提条件。

第一、企业的财务必须公开透明,因为涉及股东较多。如果企业偷税漏税,当股东面临利益分配不均时,有可能会举报。

第二、在企业里要有先例,即群众基础,员工已经尝到了甜头。首先,要看员工对公司赚钱是不是有信心,如果没有信心就说明缺乏群众基础。事实上,在做这个互联网转型的项目之前,宗毅曾通过员工持股的方式创建了四家子公司,员工获得了实实在在且不菲的经济回报。很多人得知这次成立新公司的消息时,都开始跃跃欲试。

第三、最重要的是选举,创业的带头人是如何选出来的?在宗毅看来,创业成功唯一的要求就是选对人。同时,企业要具备良好的人才基础。在高校招聘的时候,芬尼克兹对于创业带头人的筛选比例就达到了1000∶1.

但复制学习的最大难点,在于转型过程中的领导力。管理者自身愿不愿意放手?能不能让带头人自主决策?这些才是组织面临的最大挑战。