长城魏建军 长城发展史《魏建军的铁血长城》
垂直链条 剑走偏锋,出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。 1999年,长城皮卡销量翻番至1.4万辆,将其他对手远远甩在身后。与此同时,经过一系列的改制,长城工业公司已更名为长城汽车集团,魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东,其余44%归南大园乡政府,10%归公司工会。
在这一剧变下,魏建军的“不敢相信”,更是一种焦虑:长城汽车品类霸主的地位,能够延续多久?下一步又该怎么走? 这样的焦虑不无道理。
产业形势风云变幻,风暴随时可能袭来。 1999年5月,保定国有车企田野汽车陷入困境,工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象,保定市政府试图让长城重组田野。但是,老国企很难放下身段,接受民企的改造,魏建军跟田野汽车谈了几次,都没有达成一致。
半年后,田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资,将核心企业60%的股权转让给对方,组建河北中兴汽车。这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买,这是华晨控股的工厂。
而田野和华晨合资,华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话,我们就没有发动机了!” 魏建军立即决定结束这种担心受怕的日子。他动用保定企业界的人脉,与两位保定商人合资成立长城内燃机公司,自己占股51%。
长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备,利用专利到期的发动机技术,生产出智能化多点电喷发动机,解决了长城汽车的后顾之忧。 2000年,由于合资资金没有到位,企业毫无起色,华晨退出了与田野的合作。
田野回过来希望长城接盘,但此时的魏建军已经对田野失去了兴趣,他转而斥资8000万元,收购了位于河北高碑店的国有企业华北汽车厂,更名为“长城华北汽车有限公司”, 并先后投入3亿元对其改造,形成了5万辆的年产能力。
与此同时,为了避免在供应链上受制于人,魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现,几乎所有的知名厂商,都经历过或延续着供应链垂直整合之路。
比如,通用汽车的德尔福、福特汽车的伟世通,以及丰田整合的300多家供应商。 尽管后来一些厂商剥离了垂直整合的供应商,但不可否认的是,在很长一段时期内,这种供应链确实是这些知名厂商快速发展的坚强后盾。
由此,魏建军认为这是自主品牌的必经之路,“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅,但它的准确定义是由主机厂主导的组织,主导就是绝对的掌控。” 他通过购并和合资,甚至让父亲的保定太行集团参股等方式,建立了一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。
对于所有的合资项目,长城汽车都坚持控股51%,其产品必须先满足长城汽车的生产需求,然后再积极开拓外部市场。
为了防止供应链垂直整合带来的僵化,魏建军在每个环节都引入第三方供应商,与自己控股的供应商公平竞争。这让长城体系内的供应商,时时刻刻都感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者:“我们产品升级的频率,必须比行业快,自己的单子都接不下,还怎么混得下去?” 下篇:后10年的掌控——可以做什么 “夹着脑袋做人” 一位历史学家说,恐惧是推进人类历史的动力。
魏建军和长城汽车的传奇,无不是出自巨大的恐惧感。
即使掌握了一条垂直整合的供应链,魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛,自1998年以来从未让霸主宝座旁落,但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。 在一次出国考察中,魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。
他惊奇地发现,长城皮卡过去的成功,正契合了这一理论,这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍,尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。 此后,聚焦二字便成了长城汽车的战略核心。
2002年,魏建军决定运用定位理论,再聚焦一个品类——SUV。 当时,国内轿车市场已经趋于饱和,外资和合资品牌把持了中高端市场,而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里,外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场,10万元以下的市场还是一片空白。
魏建军瞄准了这个市场空白,延续了长城在皮卡领域的成功经验,运用一步到位的低价策略,以销量迅速占领中低端市场。2002年,长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人,推出价格8万多元的SUV赛弗。
面市一年间,其销量突破3万辆。 紧接着2003年,长城汽车推出另一款SUV赛影,打出“赛影是进城的皮卡,生意人理想用车”以及“8万余元7人座,乘客载货两相宜”的口号,一举创下了当时单月销量3000多辆的纪录。
仅仅一年时间,长城便一举拿下SUV市场霸主宝座。 2003年,长城汽车成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军,分别占有35%和25%的份额,年销售额达53亿元,净利润超过6亿元,均较2002年增长100%。
这一年,长城汽车赴港上市,获得682倍超额认购,冻结资金1043亿港元,募集资金15亿港元,是成为当时港交所反应最热烈的新股。
与此同时,长城汽车在保定市郊投资15亿元,占地2900亩的新厂区正式开建。 至此,偏居保定的长城汽车,开始频频出现在媒体的镁光灯下,魏建军也被推上了造车生涯的第一个高峰。保定市政府更是把长城汽车视为当地经济支柱之一。
一位市领导来长城厂区视察时,对魏建军说:“你可不能骄傲啊!” 魏建军回答说:“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此,他本不善言辞,很少接受媒体采访。有一次上海车展,难得接受媒体群访,但他干巴巴的回答,让现场气氛十分尴尬。
平时公司做公关的人,希望抓一些热点做宣传,他却眼一瞪说,说什么说,干就是了。 然而,即便如此,市领导仍进一步要求他:“夹着尾巴还不够,你要夹着脑袋做人。
”领导的话让他一下子乐了:“您这有点调侃我吧。”但后来他仔细一想,这话确实很有道理。“夹着脑袋做人的意义,在于理念上的认识,因为思想一变尾巴就翘。” 夹着脑袋做人,说到底就是忧患意识。
在长城汽车总部园区内,许多道路被命名为“风险路”、“生存路”和“危机路”。每年长城汽车都会召开三四次“反省大会”,大到公司战略小到日常管理,专门找出种种不足之处。 没有任何先天优势的长城汽车,在与跨国巨头和国有大厂的竞争中,的确没有大把的试错机会。
魏建军专门在总部大楼门前,立了一块名为“前车之鉴”的石碑,上面刻着决策层历来的所有失败,意在告诉全体员工,“即使是公司领导,也必须自省。” 石碑上的第一条“失败”是:2002年,对客车行业经营特性分析不充分,盲目进入客车市场,导致客车项目经营失败。
