神州数码郭为 做一家想死都难的公司
郭为没有在乎大家疑惑的眼光,11月12日,郭为率领MBO之后的新团队亮相。之前,持有神州数码(0861.HK,以下简称"神码")47.43%股权的第一大股东联想控股将29.6%股权出售给赛富投资基金、弘毅投资和IDG三家基金,神码的另一股东GA将13.34%股权出售给神码总裁郭为和赛富投资基金。神州数码总裁兼CEO郭为通过其全资拥有的KIL公司,间接持有神码10.29%股份,由职业经理人上升为公司第三大股东。当时的协议收购价是3.5港元。
11月15日,神码的股价一度冲过6港元,收于5.90港元。郭为表示:“未来的三到五年,我们要向IT服务全面转型。”
在六年前,郭为就说过这句话,不过并不是太成功。“以前的转型对于神码来讲是换服装,这次的转型是换骨”,郭为说。
“这一次与上一次不同,大家达成了共识。”郭为微笑着用坚定语气回应了本报记者的疑惑,他相信这一次转型,不仅是自己很坚定,他的团队都认定了这个方向。
2001年,郭为带着神码从联想分拆出来,当时涉及的业务是三大块:分销、系统集成和软件。那一年,麦肯锡为神码提供三条可以选择的路:一是通过电子商务改造分销体系,成为供应链管理型企业;二是由渠道分销前移,成为合同制造企业;三是转型IT服务。郭为选择了比较激进的第三条路,他心中的榜样是IBM。但那时中国对IT服务的理解并不深,包括郭为自己。
软件向服务的转型是很容易的事,因为软件的本质就是服务。所以神码软件部门很快就变成了IT服务部门。但在这块业务上神码估计的过于乐观,有点操之过急。在转型中规模很小,而且连续亏损。支撑公司发展的分销部门难免会有些意见。
最大的困惑是在分销业务上,无论是内部还是外部,都认为向IT服务转型的未来,分销业务慢慢会变得不再重要。现在支撑整个公司的分销是用自己赚的钱培养新业务,等IT服务的翅膀长硬了,分销也就失去价值,可能会从神码的体系中消失。分销成为转型过程中矛盾最突出的一块,方向也最不明确的一块。
在转型的过程中,神码必须还要兼顾规模的快速增长。因为在2001年从联想分拆出来的时候,神码跟联想的规模有一定差距。郭为当时决心带着神码人要再创造出一个不叫联想的“联想”。他们用五年时间,把营业规模从133亿元做到了200亿元,跟分家前的联想规模相当。在对规模的追求中,神码走上了弯路,一度不断加新产品线,还想尝试做自有品牌手机、PC。
转型就意味着有历史、有包袱,比创业还难。在包袱的拖累和战略的摇摆中,神码度过了最艰难的几年:在2002年,神码出现了严重的管理团队流失情况,当时对郭为的震动很大。此后,IT服务业务增长缓慢,且连续亏损,郭为不断面对是否应该转型的质疑。2003年,由于手机业务出现史无前例的巨亏,导致神码现金流告急,郭为遇到更大挫折。
被郭为称为“珍珠港事件”的手机巨亏后,郭为开始自省:“很多东西回过头来看,可能更清楚。转型中我们还是犯了很多错误。”
“后来内部做了很多的沟通与传达,现在大家已经形成统一的认识。”神码内部人士告诉记者。
今年4月,进入新财年的神码开始了更大的调整。调整前的认识是要把神码彻底地从一家卖产品的公司变为卖服务的公司,从以产品为中心变为以客户为中心。这不是一句空话,神码发觉以客户为中心的公司比以产品为中心的公司对于客户黏度更大。如果以客户为中心去为它服务,客户将很难离得开服务。如果只是卖产品给客户,客户可以随时换产品、换厂商。在IT服务转型的路上走了六年,神码终于明白“客户贴心术”最重要,抓住客户之后,客户想买什么神码就可以卖什么了。“这样的公司以后想死都难,因为它的客户很大,客户依赖很强。比如,它为整个国税系统服务,国税能让它随便消失吗?”一位了解神码的人士评价到。
神码的这一思想正好与IDC的研究最新报告合拍。IDC认为,用户基于IT硬件的需求在逐渐淡化,但这并不意味着用户不再需要硬件设备,而是指用户的需求更多的从原来的产品主导型转变为行业或是应用主导型。“这种趋势迫使设备供应商不得不做出相应的变化,以适应用户需求的变化。但万变不离其宗,只要供应商把握住‘用户需求’,也就把握住了市场。”IDC中国计算机系统研究部研究主管经理崔轶然说。
郭为称以前的转型主要是软件向IT服务的转型,占公司业务的比重并不大。而这次转型是公司所有业务的转型,包括占公司收入60%以上的分销业务。分销是公司的核心业务,占营收、利润比例也最大,在调整中需要改变的也最多。所以这一次的转型更像是一次换骨的过程。
“以前分销业务都是按照代理的产品、品牌划分事业部,现在全部打乱,围绕客户成立事业部。”神码内部人士告诉记者,神码将把公司的分销、系统集成、IT服务三大业务、若干小事业部改为五大块,分别面对五个不同的客户群:个人消费、个人办公、中小企业、中型企业、行业大客户。“成熟一块变一块,这个组织结构变化正在调整当中。”
此外,神码的另一大变化就是开始以新模式尝试新领域。“新业务的原则是要与神码的主营业务相关。有员工想创业,公司会提供很好的机会,政策非常灵活,模式并不固定,可能是合资也可能是事业部。公司投资不会太大,管理团队会有期权,而且自主权很大。”
从股权变化到业务调整,神码的战略很清晰:从业务上是坚定向IT服务转型,且转得更加彻底。从资本上更加灵活,集团、子公司都尝试创新,让管理者拥有公司的股权,成为真正的主人。
柳传志曾说:杨元庆有很强的执行能力,郭为有很强的定战略能力。随着郭为身份的变化,他将成为真正的操盘者,而不再是一个执行者。
股价的一路上升,让我们看到资本市场对神州数码MBO的认同。最大的利益获得者是郭为,从每股3.5港元到5.90港元,郭为的身价也在几个月内大大提升。郭为此时接手神码被认为是聪明的做法:一方面神码在经历过去几年的磨练后变得成熟起来,业绩也已经好转。二是神码的市值只有不到52亿港元,市场认为其被严重低估,未来股价有很大的上升空间。
但这不是重点,重点是郭为更加坚定地往IT服务方向走下去。以后,神码的成败与“联想”两个字关系渐远。相反,将与郭为的名字更紧密地联系到一起。
从联想拆分出来之后,神码在按着自己的战略往前走,但无论是内部人还是外部人,总是喜欢把神州数码与联想对比。据知情人士透露,在联想控股内部就神码如何更好地发展也探讨了很长时间,最后为了让神州数码有快速发展,决定引进新的投资者,并让郭为成为神码的“主人”。
2001年从联想分离出来,郭为称要过“三关”——感情关、战略关、管理关。现在看来,股权变化后的郭为终于完成了过“三关”的过程。
现在,郭为已经度过了转型最艰难的时刻。在从联想分离出来后的第二个五年计划中,郭为更加坚定向IT服务转型的战略,同时也把握了转型的关键点,提出向服务转型的三大核心工作:第一从客户现场开发方式向基地化开发方式转型;二从应用软件开发业务向运营外包业务转型;三是从软件定制开发向软件产品化转型。而这每一条“战术”的得来,都是在过去几年中用经验和教训换来的。
此时的郭为已经过了“战略关”,在磨练中也过了“管理关”,剩下的就是千丝万缕的“感情关”。郭为是时候需要“去联想化”了。郭为以及神码人更需要的是一个属于神码的成功和荣耀。
