别把离职员工当叛徒 慎重实施末位淘汰制

2017-10-07
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文章简介:      有没有这样一种企业,无论员工是离职还是被辞退,都能带着平静而真心的微笑离开?  专家告诉我们,只要领导者能真正实践"以人为本"这四个字,就能将离开公司的员工变成企业终身的朋友和资源.  优秀管理者可以像朋友一样跟你商量去留重要骨干偷偷联系好工作跳槽,弄得企业十分被动,整治整治他们无可厚非―――想必不少企业会作出这样的选择.  但著名实战派市场营销专家.企业管理专家高建华先生却用亲身经历告诉记者,对待员工离职,还有另一种方式:  1994年秋天,高建华先生担任中国惠普部门经理

      有没有这样一种企业,无论员工是离职还是被辞退,都能带着平静而真心的微笑离开? 

专家告诉我们,只要领导者能真正实践“以人为本”这四个字,就能将离开公司的员工变成企业终身的朋友和资源。 

优秀管理者可以像朋友一样跟你商量去留

重要骨干偷偷联系好工作跳槽,弄得企业十分被动,整治整治他们无可厚非―――想必不少企业会作出这样的选择。 

但著名实战派市场营销专家、企业管理专家高建华先生却用亲身经历告诉记者,对待员工离职,还有另一种方式: 

1994年秋天,高建华先生担任中国惠普部门经理。苹果电脑希望他去担任中国区市场总监。 

为了保密,高建华特地到香港与苹果公司的高管面谈,等一切谈妥后才提出离职申请,打了公司一个措手不及。惠普出动了包括当时的执行副总裁在内的各级领导来挽留他,但他依然选择离开。 

对这样“不知好歹”的员工,高建华的上司却说:我知道你为了个人的事业想去闯荡,去尝试,我尊重你的选择,但是你在外面闯荡是件很不确定的事,如果在外面干得不顺心,随时可以回来。 

这不是客套话,高建华在惠普三进三出,公司始终理解和尊重他的选择。 

其实在惠普,无论是公司高层,还是普通员工,每次想要离职的时候,一般都会主动去问上司:面对外面的某个机会,是否应该去。上司也会非常真诚地站在一个朋友的立场上帮助员工做决策,而不是一味强留。 

为什么很多企业做不到这点呢?高建华认为,因为在绝大多数国内企业看来,员工主动离开都是对公司的一种背叛行为。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂,有可能因此结下深仇大恨,老死不相往来。 

这方面不妨学习惠普的成功理念。惠普的五大核心价值观之一就是:尊重员工、信任员工。每个人都有选择自己发展方向的权力,员工离开公司,是为了个人的事业得到更好的发展,而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想,而不是只为公司利益着想,或者为某些领导者的利益着想。 

不把员工主动离职当作背叛,企业的大门就永远向这些人敞开,离开的员工还可以再回来,市场也就变成了企业一个取之不尽、用之不竭的流动人才宝库。 

“以人为本”就是要体谅别人的心

对跳槽的优秀员工,企业还能表示一下挽留,对于被辞退的员工,很多企业是弃如敝履。 

2004年,国内一家著名的企业曾经进行了战略性裁员―――被裁的员工事先都完全不知情,20分钟面谈,两个小时内走人。那些被裁掉的员工在痛苦中,甚至是在仇恨中离开了公司。 

高建华忧虑地说:“企业可以辞退一个人,但是不能否定一个人。尽管很多国内企业都在谈‘以人为本’,但是到了真正实践的时候就不是那么回事了。其实,‘以人为本’最重要的就是体谅别人的心,能够换位思考,学会站在对方的立场上看问题。” 

一般来说,辞退员工有两种不同的情况:第一种就是公司的战略调整,另一种是员工表现不好。 

对于前者,高建华深有体会。惠普宣布兼并康柏之后,高建华担任中国区兼并与整合办公室的主任,负责大规模战略性裁员工作。无论是对那些在未来半年或一年内离职的员工,还是对那些马上被辞退的员工,公司都诚恳地进行了道歉,不仅给予了丰厚的补偿,最重要的是,给予他们以充分的信任、尊重和帮助,最后,大批员工带着满意的微笑离开了惠普。 

      即使是对于后者,高建华认为,处理方式也可以是委婉的,让员工觉得公司很有人情味,觉得自己受到了尊重。 

比如,惠普公司在末位淘汰时有一项服务措施:公司邀请猎头公司进驻公司一周,为被裁员工提供咨询服务,甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实,并且知道自己下一步应该做什么,因此,没有一个人在离职后发表对公司不利的言论。 

[案例] 

跳槽员工被忽悠了

小王是一家大公司业务部的业务骨干,人力资源部经理发现他想跳槽,感到十分紧张:他有几单外地业务还没做完,别人又很难接手,万一他撂挑子走人怎么办? 

为了暂时稳住小王,这位经理暗生一计。先是把小王请进办公室,自然地谈起即将筹备分公司的情况,同时暗示他已被老板考虑委以重任。 

为了使这些“诱饵”更具有诚意和真实性,人力资源部在征得老板的同意后给他加了薪。小王踌躇满志,决定留下为公司发展出力。 

待小王成功做完业务,同时,别人已经将他的客户转接过来后。经理再次找他谈话:“分公司的筹建将在相当长一段时间不被考虑。鉴于此,你的职务工资也只好恢复原级。” 

小王感觉被“忽悠”了:原来要去的那家单位已另找他人,现在的公司放出话:对待这种“不忠诚”的员工,老板绝对不会手下留情!小王怀着被愚弄的愤怒离开了公司。 

专家支招 

慎重实施末位淘汰

一家公司里面最可怕的事情,就是有人不好好工作却照样拿工资,导致其他人产生不平,最后相互攀比,形成“负激励”。为了公司的长远健康,一定要果断地切除那些“肿瘤”。因此,这才有实施“末位淘汰”的必要。 

国内一些企业引入末位淘汰的制度时却过于草率,没有严格的、规范的考评体系,没有完善的监督约束机制,企业管理人员也没有接受过培训,凭着自己的感觉,想当然地去做,有些企业年年搞,有些企业打击面过大,失去了末位淘汰的意义。 

在跨国公司看来,实施末位淘汰是有原则的。 

第一个原则是,只有在迫不得已的时候才能使用。大多数跨国公司3至5年才进行一次,过于频繁地淘汰会使每个人都有严重的危机感,导致员工不安其位,人人自危。 

第二个原则是,即使是末位淘汰也要尊重员工。公司要让员工明白,他并非一无是处,也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。因此员工在离开的时候,心理上没有任何压力,没有觉得是被踢出去。这就是以人为本理念的具体表现。 

第三个原则是,末位淘汰制度有着严格的程序,不是谁想做就可以做的,以避免某些管理人员滥用职权。 

比如,惠普有个制约机制―――交叉对比大排队:整个大部门将所有得1分,即被淘汰的人员公布出来,由大家评议。给员工1分的经理必须讲出原因,举出实例来证明自己的判断是正确的,这样的员工比例不得超过5%。 

有了这样一个制度,各级经理在打分时就会有所顾忌,从而避免根据自己的好恶去给部下打分。 

整个末位淘汰程序是一个系统,一环套一环,每做一件事情都是有依据的、有流程的,这样才能体现在这个问题上的慎重态度。 

专家简介

高建华:著名实战派市场营销专家、企业管理专家。曾在中国惠普公司工作15年,曾经担任助理总裁、首席知识官(CKO)等职。现任对外经济贸易大学客座教授。代表著作《不战而胜》、《笑着离开惠普》,使大家体验到人性化管理的内涵。