曹国强商业银行 商业银行转型发展战略选择: “轻资本”“轻资产”“轻成本”

经济“新常态”和利率市场化,已将中国商业银行带入一个全新的时期,过往凭借“高资本消耗”、“重资产运行”、“拼成本运营”的传统经营模式已经难以为继。商业银行必须全方位加快转型,走“轻资本”、“轻资产”、“轻成本”之路,才能在新形势下摆脱困境,实现健康可持续发展。

伴随“新常态”下经济转型与结构调整,商业银行面临信用风险持续增大的压力,加之利率市场化的全面实施,将大大削弱商业银行的盈利能力和内部资本积累能力;另一方面,随着信用风险暴露和盈利能力的下降,银行的边际资本效率也面临下滑的压力,支撑单位利润所需的资本将会增加;此外,商业银行市净率(即PB)持续低迷(低于1倍),导致依托资本市场筹集资本的效率也大大降低,而在低市净率情形下频繁融资即意味着对股东价值的摊薄与侵蚀(且受监管约束),并将进一步压制市净率水平,陷于恶性循环。

新形势下,商业银行实施“轻资本”战略的必要性、紧迫性和重要性已大大增强。

“轻资本”是商业银行经营模式转型的核心所在,而“轻资产”、“轻成本”则是实现“轻资本”的必要前提与途径。

所谓“轻资产”,可以从两个层面去理解。一是从物理形态看,就是要处理好“线下”与“线上”业态的关系。在现阶段劳动力成本、物理网点成本快速上升,利差收益日趋下降的形势下,物理网点的边际成本越来越高,而边际收益则加速下滑,甚至呈现边际负效,依靠物理网点扩张的外延发展模式已不可持续。

依托合理、高效、多业态物理网点,大力发展移动互联“线上”业务,满足客户全方位、全渠道产品、服务需求与体验,成为商业银行未来发展的必然选择。

二是从账务形态看,就是要处理好“表内业务”和“表外业务”、“表表外业务”的关系,要改变传统的追逐资产负债表扩张、依托表内业务高耗资本发展的惯性,应着力发展低风险、低资本消耗乃至零资本消耗的表外、表表外业务,打造依托内生资本积累的可持续发展模式。

所谓“轻成本”,主要指向“资金成本”和“运营成本”。“资金成本”考验的是商业银行的客户经营能力、产品创新能力和定价管理能力,其核心又在于客户经营能力和产品创新能力。只有立足客户经营,以客户为中心,通过提供全渠道产品与服务,合理满足客户需求与体验,才能最大限度拓展高忠诚度、有粘性的结算性价值客户,以此形成的存款资金,对利率的敏感性将是最低的,进而银行可以最大程度获取低资金成本的优势。

“运营成本”考验的是商业银行的流程整合能力、业务整合能力和财务管控能力,而其核心与基础又在于流程及业务整合能力。

只有以客户为中心,致力于流程的整合与业务的整合,确保在有效控制风险的前提下,业务决策流程最短、有效,业务操作的流程最优,作业环节至简、高效,单位作业成本最低,才能占据运营成本管控的优势“高地”。

强调“轻成本”,就是要树立“成本为王”的理念,尤其在经济下行、信用风险加速暴露、利率市场化全面实施的新时期,高成本即意味着高风险和潜在的高损失,低成本、“轻成本”即意味更强的产品定价能力与回旋余地、更大的盈利空间、更高的风险吸收能力和更具优势的核心竞争力。

在当下存款利率上限全面打开的新阶段,通过提升资金成本快速撬动存款规模已轻而易举,而高成本、无效的存款规模必然派生高风险资产并快速空耗资本,无异于饮鸩止渴。

高成本存款最终将沦为诱发商业银行资产质量问题的源头。在同样或相似的“净息差”水平下,资金成本的高或低反映了一家商业银行经营稳健性的差异,因为高成本负债必然要以高收益资产去覆盖,而经济下行期则更容易付出高风险、高损失的代价。因此,在新时期,重视和强调“成本优势”、“轻成本”的意义要远远超出对“净息差”、对“账面净利润”关注的意义。

如果将商业银行比作一辆行进中的“车辆”的话,公司治理“健全性”就好比车辆发动机的“性能”,那么,要使商业银行这辆车在行进中“能耗”最低,单位“能源”——“资本”下行进得最远、最稳,商业银行的“自重”——“轻资产”、支持商业银行“发动机”运行的“能效”——“轻成本”,则是两个最基本的前提和途径。

新时期,商业银行必须加快转型,坚定不移地走“轻资本”、“轻资产”、“轻成本”之路,围绕“轻资本”战略,调整资产负债结构、客户与业务结构,提升非息收入占比,有效管控资金成本和运营成本,才能最大程度规避经济下行期经营风险,占据同业竞争的核心优势“高地”,实现可持续健康发展。