赵令欢常务副总裁 弘毅投资总裁赵令欢:通过增值服务创造投资价值

【搜狐IT消息】2009年9月8日,中国泛海入股联想控股暨联想控股新战略媒体沟通会在京召开,会议正式宣布,作为挂牌期产生的唯一一家符合条件的受让方,中国泛海控股集团成为联想控股有限公司的第三大股东,交易价格为27.55亿人民币。

以下为弘毅投资有限公司总裁赵令欢致辞全文:

赵令欢:弘毅投资是联想控股旗下专做私募股权投资的基金管理公司,06年底十六大刚刚结束,柳总通过朱立南的介绍和导入,约我谈搞投资,我们谈了很多,但是我印象最深、而且至今不忘的是我们谈了很多关于做百年老店的事,至此弘毅就一直有双目标,第一,作为一个投资公司,为投资者创造超乎预期、超乎市场平均水平的优异回报,第二,探求一条适合于中国的投资之路。

6年过去了,我们已经顺利的步入了全国基金管理公司的第一阵营,但是这里面充满了一些典型的联想成长故事,我们创立初期,全部的资金都由联想控股提供。

刚才柳总说了,不希望用别人的钱来付学费,但是从弘毅的角度来说,这就是抚育的过程,我们稳扎稳打步步为营,到07年为止,弘毅基本上小有规模,08年经济危机是个严冬,给我们做了很多挑战,但是我们觉得公司由此变得更成熟了。

我们比较骄傲的是07年、08年,在国家发生发展重大变化的时候,这里面有好的、有坏的,私募股权基金的作用渐渐的被政府、被企业家、被社会认识到,认可度不断的提升,而这个时候弘毅把以前积累的经验发力变成可以受到不光是联想控股、同时还有国家社保认识的第一只市场化的人民币基金。

柳总经常跟我提要求,说我们做的事不光是要好吃,就是挣钱,还要好看,就是要有示范意义,弘毅秉承这么一个指导,认知的在做这个事。过去6年多我们主要投的是生产制造业,而我们投的企业里面有一批代表着中国企业和企业家境界也高速发展的企业。

我们主要做两种投资,第一,为国企改制提供外界力量,帮助国企的经理们变成真正的企业家,比如中联重科都是属于国企改制的范例。另外,我们对大中型民企在腾飞乏力的同时提供资金、提供管理技术上的补充,比如说科宝博洛尼是属于这样的企业。

这里面紫色是我们新进在前两个模式上做的常识,就是帮助这些企业,不管是国企业好、民企也罢,通过收购、兼并的方式出海远行,进行跨国并购,这是和中联合作在意大利收购的领先企业。我们基本的想法,是通过增值服务,不光是资金,包括我们的背后企业一步一步走向行业领先、走向国内市场领先,然后以国内市场领先为基础,为中国市场为根据地,逐渐走向国际。

做基金投资一个很重要的条件和限制,是我们和资本市场,特别是公众资本市场的关联度比较高,中国处于一个高速发展时期,过去和今后我们的资本市场如果用股票来描述的话,都会是波澜壮阔,就是有高峰,也有低谷,基金投资必须关注资本市场,怎么去认定你投资所做的价值,这是价值和价格的关系,这一点弘毅解决的办法是联想一贯解决问题的办法,就是把企业的基础做好,把企业的实力做大。

我举了两个例子,一个是民企的例子,作左边,先声药物,我们05年入资,到08年的时候这个企业在企业家的努力下、在我们的辅助之下,从销售收入、净利润、生产实力都有了飞跃性的提升。右面的例子是中联重科,是国企改制的例子,也是06年我们变成他的第二大股东,形成一个合理的多元化的治理结构,这个公司从这个时期起,它的销售收入、净利润、生产实力都有了飞跃式的发展。

我们认为把企业做好,然后再从技术层面上去寻求资本市场合适的时机有序的退出,是基金的根本之道,而不是短期炒作,顺着资本市场的需求去做项目。

这种做法还是得到了我们很重要的支持着的一致认可,作为一个基金有融、投、管、退这么四个环节,一切从融资开始,得到像联想控股这样抚育性的支持,并且得到高资质投资者的信赖,是基金赖以生存、赖以扩大的一个根本保证。

6年多来,我们通过5期的运作,已经赢得了世界各个主要经济体最主要的最高资质的一些投资者的信赖,这其中包括国外的互联网基金、大学基金,也包括专业的基金投资者。在国内我们也得到了一些赞助,比如说ABCG的认同。

一个基金公司最关键的问题,你如果有了良好的业绩是不是可持续,我记得在02年底跟柳总谈半年老店的时候,用得最多的话就是可持续、可复制,因为想把事业做大、又想做强,真正让我们弘毅人欣喜的地方,不光素质上交一张基本合格的答卷,最重要在心理、在内在我们知道我们从来没有放松过打造这个企业的基础。

把我们企业基础的部分划分成两个方面,一个就是你作为一个投资公司基本具备了核心能力,同时针对中国、针对我们不断变化的竞争环境,我们要能够打仗必胜的基本核心竞争力。

所以这张图,如果比较熟悉国际基金运作的媒体朋友和同仁们可以看到,这张图和国外一般基金公司拿出的核心能力和核心竞争的图是有天然区别的,我们在这儿讲的是企业的管理之术,讲的是贴近国家、贴近战略,我想我们过去取得的一些阶段性成功,主要靠的是这些,我也相信今后我们还不断的会深化这些基本能力和基本竞争力。

从弘毅做项目的基本路数来说,我们有一个价值投资观念,所以通过增值服务为被投企业创造价值,这是弘毅投资奉行的核心理念,但是做这件事,说比做要容易得多,而做就必须要有这样的实力。在这张图的左边,从上至下经过多年的总结,我们提炼出一般中国企业,不光是民企,同时也包括国企,他需要的是哪些基础支持,国企的改制到战略的梳理到财务的优化,乃至国际化的进程,所以作为一个投资者,我们非常希望做成一个能够通过资本带来企业管理之术,这个技术的投资者,所谓的资本带着资源进来。

目前为止,我们不断的在深化我们已有的投资关注,好比国企改制,像石家庄药业这样的企业,同时不断的在扩大我们对大型民企扩充中的投资,好比像先声药业这样的助力性的投资。

退市我们也在不断的总结和研究中国行业整合的机会,大家知道我们比较大的行业都存在着生产力低下、产能过剩、分散度过高这样的问题,这个实际上是对像弘毅这个模式,所谓并购重组这种基金的模式创造了一个丰富而不断扩大的机会。

同时我们注意到,中国的企业,就像我们联想集团一样,当它做大不能回避必须面对的问题,就是怎么走向世界,所以这方面弘毅又可以借助于联想的根基和我们团队不断积累的经验,为中国企业出海提供助力,从而获得我们应获的回报。

为了把增值服务做大实处,我们做了一个国内首创的事情地就是在08年7月1日,我们静悄悄的正式成立了一个叫弘毅投资的咨询机构,这个团队主要成员都来自于在联想集团一线火拼下来的大项目,他们对企业的整合、对企业的运作、对企业的管理有深厚的理论知识和第一手的实践经验,他们不为天下所有的企业提供服务,只为弘毅和联想体系背后的企业做定向、定点、定时的增值服务。

这个结果很好,我们现在已经通过一年的试验准备扩大,好的描述,我知道我在办公室从来看不到这些人,这些人是弘毅20多个企业的项目部,每个企业老总都求着他们说赶快把他们列到他们的时间表上,我想这又是一个创新,我相信这是投资公司做强、做大、做可持续的重要的依据,就是你的投资增值服务能力。

百年老店又是一个容易说特别难做的事情,我有一个体会,投资的确是靠人的业务,因为是个判断性的业务,不是一个按手册、按规程来操作就可以出好结果的东西,投资是个很长期的事情,在这个过程中人的主观能动性会发挥很大的作用。

所以人是很难弄的事,但是有很好的小的投资公司招到了一两个明星,这个公司就可以做很好的项目,就可以说我有好的回报率。但是比登天还难的是把这么一群聪明的人放到一起还能把公司做好,这就是联想柳总对我们提出的要求,不但要做好,还要做大,还要做强,还要作出表率的作用,还要有分量。

我们经过6年的运作觉得越来越有信心,6年来我们基本解决了个体素养的问题,每个弘毅人都期望的或者被期望的是一个抱负远大、技能高超、意志坚韧、知恩图报的问题,这个问题逐渐在解决,还需要解决的是把数十个、数百个人放在一起,我们能不能成为一个更坚强的公司。

这次金融危机给我们提供了难得的机会,弘毅从03年创立到金融危机之前,在联想控股的呵护之下,在各位朋友、各位领导的支持之下,虽然有很多打仗中的小磕小碰,但总体来讲是一路顺风顺水,金融危机对我们产生了第一次挑战,经过这次严冬的洗礼,我们觉得我们比以往更成熟了,而现在我们面对的市场机会比任何时候都大。

稍微熟悉并购投资模式的同志会知道,当经济有断层或者现在经济结构要做重大调整的时候或者说国际上经济板块要做重大冲撞的时候,并购投资基金的机会最多,好在我们经过以前的抚育和严冬的洗礼比以往更成熟,团队壮大了,所以我们十分有信心在今后的过程中不断的去努力、不断的去实践,不断的去成功。

作为联想控股的一部分,我们秉承联想的根文化,也受益于天时、地利、人和,国家发展快速,联想的呵护,和我们团队自己的进取,我们觉得还是可以实现一个把弘毅做成国内最领先,在世界同类企业里面也是一个尚好的企业的目标,我们认为有三个方面的描述:

第一,作为一个投资公司还是要创造优异的回报,高于市场平均,远远高于投资者预期的回报。

第二,通过实践不断的去打造一个更加成熟、更加坚强、更加庞大的团队。

第三,而要想做成百年老店,真正硬的应该是文化,是联想企业利益第一,求实进取、以人为本的根文化,不断的发达广大。

我今天比较兴奋,也很激动,刚刚在描述弘毅的成长史,里面充满了控股对它的抚育,实际上往后走15年,看看联想控股的成长史,可以看到中科院对联想的厚爱和抚育,所以这一个代代相传的传统,控股现在做到一定的位置,要往下发展,卢总带着另外一个了不起的企业来助力,来推动我们,来约制我们,来鼓励我们,来支持我们,所以我觉得这是给我们达到一个新的机会,在此对我们的新股东,特别是背后坐的这些高管们表示深深的感谢,也非常希望我们以后合力一块做这个事业。

谢谢大家!