豆瓣创始人杨勃身价 杨勃[豆瓣网创始人兼CEO]

面对一个“疯狂抄袭”的市场,杨勃觉得豆瓣网有两个杀手锏,可以应对别人对豆瓣模式的复制。其一在于豆瓣用户的匿名性。 杨勃认为的豆瓣是定位于“一个‘发现’的网站”,豆瓣网要做的是帮助大家发现生活中的东西,而并非通过豆瓣去认识更多的朋友。虽然,大家通过书、电影、音乐结识了很多朋友,甚至组织了线下活动,但豆瓣网一直都没有强调用户的真实性,这不能不说是一种意外。不过,匿名是一把双刃剑,他给豆瓣网带来了自由的话语权,使得豆瓣的评论相对客观,也保证了评论的高质量。高品质的评论在倡导真实姓名和真实头像的sns网站中很难见到。这种现象是因为用户过多地关注他人的看法而束缚自己的言语。比如在校内网,很多大学生就羞于评论和性有关的电影。另外,实名制的SNS网上,过多的隐私暴露会影响现实生活。比如,一位用户如果影评更新速度过快,被上司发现后将面临着被炒鱿鱼的威胁,理由也许就是玩物丧志。

然而,匿名的同时也减少了豆瓣用户的参与程度以及用户之间的互动。从杨勃提供的数据来看,豆瓣当前的固定用户有700万,但是注册用户只有136到137万左右,许多用户上豆瓣只为看别人的评论,或者是排行榜,而从来没有参与。

之外,评论人士认为所谓的“晒客”一族是否愿意在谁都不认识的社区填写数以万计的评论。 杨勃认为豆瓣网最大的杀手锏在于3年里数据库的积累和核心用户。以书评为例,据和讯IT了解,通过3年的时间,豆瓣网共累积了两百多万本书的书评。

人数多并不一定能出好评论,但杨勃觉得有能力写出好评论的人已经成为了豆瓣的用户,并且是活跃用户和忠实用户。这个社区,有些像中国的VeryCD,VeryCD拥有非常丰富的高质量内容,并且形成了从加工制造到流通的地下产业链。

豆瓣的书评或者影评的作者同样形成了他们自己的链条和关系。对比其他SNS网站的竞争压力,杨勃怀疑这些有了电影频道的SNS,即便能使用户的停留时间更长,但可能并不会给这个网站带来新的用户。

值得反思的是,互联网上从来没有绝对的忠诚用户,杨勃对豆瓣网用户的期待不免有些乐观。还记得在Web1.0时代走向Web2.0的那场博客大战中,一开始冲劲十足的博客中国,最终败倒在了门户网站的名人博客和日志搬家功能上。

门户网站有着雄厚的资金和资源,当资金下放到研发部门,当资源覆盖到有巨大号召力的公众人物,新兴网站就难以与之抗衡了,因为它缺乏认同和品牌,以及成熟的盈利模式作为资本支持。

不过,这些个功能的上线曾在豆瓣团队内引起了很大的争议,豆瓣的定位到底是什么,团队应该向哪个方向发展,对此豆瓣内部却是分歧严重。 反对派主张豆瓣要专注于自己的擅长领域,把书、电影、音乐做深做透,而不去整合别的网站的优势功能。

杨勃自己站在了“整合派”这方,他认为用户之间的交流很重要,他能更好地帮助用户发现更多的好书、好电影、好音乐,这和豆瓣作为“发现的平台”定位是一致的。因为,作为“发现的平台”,豆瓣还没有对手。

杨勃自己发现的就是一个全新的市场。他认为,对于豆瓣的现状,用户间的交流很重要,觉得sns网站什么好用,就应该拿过来用。在“拿来主义”的道路上,杨勃坚定的站在了“实用主义”的立场。经过激烈的争论,以杨勃为首的一派胜出。

4月份,豆瓣推出了一个更有sns网站特征的功能——日记。它的意义除了加强用户间的交流外,还给用户一个发表意见的平台。杨勃的理想状态,也许是让豆瓣用户的评论形成一种话语权,从而形成影响力。

日记功能上线几天,就有上万篇日记诞生。豆瓣已经不会出现很多用户写完文章却不知道往哪里放的尴尬局面:一篇名为《尊敬的萨伊德先生,您穿秋裤吗?》的随笔,主要内容是说国内外人们穿秋裤的不同习惯,这篇文章却作为书评放在了内容毫不想干的《东方学》下;另有用户建一个只有自己能发帖的小组,以此作为自己的豆瓣博客。

杨勃一贯的创新理念是:从最简单的开始。当前日记功能只能有文字,但是这并没有给豆瓣带来流量上的飞跃。未来豆瓣还会慢慢添加日记贴图等功能。杨勃的豆瓣,也是需要有心人慢慢发现。

06年开始,豆瓣的规模每年都增长四倍。早年豆瓣用户的相似度很高,大家推荐出来的书、电影、音乐都符合彼此的口味。但是现用户的构成太多元了,一些人十分推荐的书,另一些人可能并不喜欢,好比在一本在物理界受到极高荣誉的书,在一个历史学家眼里并没有太大价值。

豆瓣审视了自己“最核心的内容是围绕个人产生的”的原则,决定逐步采取“去中心化”决定,弱化豆瓣网的媒体特征。 至于具体的做法,杨勃会去掉一些公共内容,比如首页推荐。

去掉这些内容后,网民想要了解好看的书、电影,好听的音乐,就必须注册为豆瓣用户,并提供自己的兴趣点。然后豆瓣根据用户提供的信息经过周密的算法后,向他们推荐书、电影、音乐。与此同时,“去中心化”更为豆瓣的二次融资提供了一笔巨大的财富:用户数量的提升和用户信息的提供。

豆瓣去掉首页推荐后,许多网民就失去了“只看不注册”的这顿免费午餐。这么一来,游离于豆瓣外的500多万固定网民有望注册成为豆瓣的正式用户。

用户提供自己兴趣点后,在得到豆瓣推荐的文艺产品的同时,也为豆瓣完成广告精准投放提供了必要条件。 豆瓣网在06年收到了IDGVC200万的天使投资后再无资金入驻。06年豆瓣和千橡互动交换股权一事,经杨勃证实为谣言。

杨勃认为,融资的数量应该和网站的规模相称,豆瓣规模大了,正在准备新一轮的融资。“去中心化”给豆瓣带来的海量用户量和全面的用户信息,为融资提供了最好的准备。但是,“去中心化”带来的强制性用户注册和强制性信息提供,必然引起用户的流失,只是数量多少的问题。数量大,则对豆瓣来说是一个颠覆性的灾难。 “去中心化”所带来的,是一笔财富,还是一个灾难?只能交给时间去验证。

对于经营,杨勃没有太大的野心,不过他过去以无广告页面广受好评的豆瓣网,也许就要正式引入广告商业模式。 豆瓣网的传统盈利模式是:在每本书下悬挂不同的购书网站的logo和价钱。每次有用户通过豆瓣网的链接进入当当、卓越这样的大型网上商城购物,双方就会按照事先约定的比例进行利润分成。

这样的盈利模式满足一个小作坊的运营不成问题。但是当豆瓣规模做大了,团队扩张,成本膨胀后,如此单一的收入渠道未必能够满足它的运营成本。

加强商业化,是豆瓣扩张的内在冲动。 豆瓣传统的渠道收入日益缩减。压力首先来自网民的阅读习惯的改变,越来越多的网民习惯于下载电子书,新浪、腾讯等门户网站开辟了免费在线看书的频道后,更多网民失去了对高价格的纸质书籍的购买欲望。

网友阅读习惯由纸书向电子书的过渡,弱化了图书分成这种商业模式。其次各种返利网站对豆瓣网的盈利也造成了影响,许多“狡猾”的用户在豆瓣网看完翔实具有价值的书籍推荐后,通过返利网站进入网上书城,返利商城便可以得到一定百分比的提成。

这些都削弱了豆瓣传统的盈利能力。杨勃已经找到了一条解决途径。他认为未来豆瓣会大部分靠精准的广告投放来盈利。图书比价功能对用户来说很方便,它的收入只是水到渠成的收入,未来将不是主要的收入来源。

豆瓣已经开始尝试广告投放。例如《达芬奇密码》页面的右边就出现了“合作出版社推荐”《大象的眼泪》图文。豆瓣的广告是通过算法做到的精准投放。就如《大象的眼泪》新书广告绝不会出现在所有书籍的旁边,因为豆瓣事先通过算法算出《大象的眼泪》的爱好者和《达芬奇密码》爱好者的重叠度是最高的,然后将《大象的眼泪》广告投放到《达芬奇密码》页面上。

广告营收的前提是广告投放流量要足够的大,豆瓣网下,书、电影、音乐的频道在豆瓣中的流量并没有期望中的大。反过来影响了精准投放的效果。如何将人气变为盈利从而收回成本,不仅涉及豆瓣的经营,同时也在影响豆瓣的定位。

一个功能很类似百度贴吧的“小组”频道,它的流量就占领了豆瓣总流量的三分之一。蚂蚁网总裁麦田在《豆瓣的真相》一文中估计豆瓣的小组流量甚至高达全站的70%以上。豆瓣网人气旺的万人小组的许多主题均是明星、养生、美容、服装等。

豆瓣网的传播经理vivi小姐说,过去媒体对豆瓣的关注点集中在书、电影、音乐,如今媒体的焦点更多地集中在了小组上,还有一个媒体专门做了一个“豆瓣国货化妆品小组”的报道。这些话题和书、电影、音乐没有太大的关系,小组里的火热讨论并不能反哺书、电影、音乐的流量。

理论上说,可以将这些热门话题涉及的产品提炼出条目,然后走书、电影、音乐的的商业模式。但是杨勃没有打算这些热门产品自立出类似书籍的条目,他认为这些东西种类太少了,并没有谁会从来没听说过某个手机的品牌。

因而对于百度贴吧引入了广告的做法,豆瓣还没有将这种商业模式引入小组中。因为它和豆瓣网“发现”的定位不一致。然而豆瓣要谋求发展必须解决融资的问题,因此第二次融资已经提上日程。

总裁杨勃 小团队作战是豆瓣的特色,豆瓣成立1年后只有2个人,成立2年后只有5个人。杨勃认为一个web2.0的网站不需要人来产生内容,团队人数和功能相称就可以了,他们就是搭一个舞台,用户在上面表演,并不是自己要跳上去表演。

 豆瓣已上线第三年,团队里的人数有25个左右。只在一年冬天,杨勃到高校开招聘会,扩充了不少他自己满意的人才。对于刚刚搬动新办公室的豆瓣网,最多只能容纳50人。虽然队伍还在扩大中,但他不希望再搬一次家。

困境与成长的代价 豆瓣在未来面临着两个瓶颈问题。瓶颈之一,曾担任过联众、和讯、雅虎CEO的谢文先生在点评豆瓣网的时候说,以书会友很雅,但是不现实:现实生活中女大学生见了面就谈化妆品啊,男朋友啊,很少会讨论到书。

书、电影、音乐只是生活中的一小部分,这是豆瓣要大众化的局限性。杨勃却认为豆瓣上会友的方式是多种多样的,可以通过小组,不一定通过书。所有和生活有关的问题在豆瓣小组都会有讨论。

但是杨勃并没有打算把化妆品、手机、服装这些热门产品归纳出类似书籍的条目。 杨勃很爱看书,豆瓣的员工每周都有一笔经费,为自己想买的书买单。对于一个有着浓郁书卷气的总裁来说,是否愿意下狠心将网站草根化对他自己来说是一个很大的挑战。

综观中国互联网,每个网络产品多少都带有国外成功先例的影子。腾讯QQ之于ICQ;百度搜索之于Google;校内网之于Facebook;淘宝之于ebay,……唯独豆瓣是一个例外。

豆瓣刚开始没有抄袭其他网站,完全按照杨勃的构想来搭建框架,然而这也给正是豆瓣的第二个瓶颈所在。 一个完全创新的网站在竞争中处于绝对优势,可能它没有对手。但是这也意味了它的无助,没有对比,则难以看到自己的不足;遇到困难没有前科可以借鉴,只能自己摸索、自己寻求解决的办法,并且,它无法预测每一个细微的变动将给未来带来怎样的影响。

就如06年的时候豆瓣尝试过旅游版的开放。开放后却发现,它的发展轨道背离了豆瓣的初衷。

豆瓣意在推荐中国新增的2万多个景点,但是实际上,豆瓣发现只有一些重度旅行爱好者会去关注这些不为人知的景点。另外,旅行这件事情最大的价值是在于咨询,比如交通、住宿而不是发现。所以旅游频道的开发就停滞下来了,已经隐藏在豆瓣网的一个角落。

豆瓣一直在不断地创新,不断地尝试一些新的东西。 但是创新得太快也要付出代价,有些网友反映,过几天不上豆瓣就忘了某个按钮放在哪了。杨勃表示,豆瓣当下的重点任务就是框架的完善和结构的调整,希望在调整期把所遇到的问题尽快解决完。