钱金波女儿 红蜻蜓女装董事长钱金波:“八大”管理“新经”

人物简介:钱金波,男,高级经济师,红蜻蜓集团董事长。浙江省十届人大代表,温州青年企业家协会执行会长,第七届中国青年五四奖章获得者,2007年品牌中国年度人物。

前言:一九九九年,管理大师杜拉克发表文章提出“管理你自己”。怎么管理你自己?首先你要知道我的长处是什么?我做事的方式是什么?我的价值观是什么?我该去哪里工作?我该贡献什么等五个问题。正如彼得"杜拉克所说,“让自身成效不高的管理者管理好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事”,因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的,如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效,就会给其他人树立错误的榜样”。

平常,我们只听说领导层如何管理好员工,还没听过一个领导者是如何管理自己的说法。红蜻蜓的当家人—钱金波就是管理大师杜拉克新管理思维的实践者,也是企业家中的个性管理者。

如何才能管理好自己?让我们听听卓有成效的管理者—红蜻蜓集团董事长钱金波的管理“新经”。

新经一:管理好时间

管理者首先要管理时间,时间是最公平的资源。不论这个人是年少还是年老,贫穷还是富有,有没有地位,是不是聪明。时间,可以说是上苍给我们的最公平的资源,时间,也是我们所能使用的最重要的一个资源,可是人们却很少谈到它。

一般来说,讲到管理,人们通常会认为“管人”和“管钱”是最重要的,总是认为如果有了足够的钱与足够的人,就可以做自己想做的事。或者说,人们普遍认为真正好的管理是用比较少的人和钱,做到别人要用比较多的人和钱才能做到的事情。

一些学者在访问多数企业中的人员,问他们一个很简单的问题:“每一天的时间是如何分配的,也就是说每天时间的百分之多少都做了哪些事情”。这个问题很多人回答的结果是,他们把大多数的时间花在了不重要的事情上或者是不该花的事情上。人都有一个不自觉的潜意识倾向,当我们碰到棘手的问题时,大部分人都不愿意去面对这个问题,都希望别人能帮助解决,或者是这个问题可以自己消失。

可是,作为一个管理人员,我们不能够逃避这些问题,所以在潜意识中,我们就会故意把时间花到其它的地方,以避免直接面对这些难以解决可是又非解决不可的问题,似乎这样可以给自己一个心理安慰,说自己已经尽力了。这种讲法看起来似乎有些可笑,一个负责任的管理人员应该不会做这样的事情,可事实上做这类事情的人非常多。

仔细看看我们周围的人,还有那些成功的人,为什么他们会比其他人做得好?通常原因并非是他们比别人聪明,或者比别人反应快。对于一个成功的管理人员,成功最重要的因素是对于时间的管理。一个优秀的管理者,首先要花50%以上的精力管理好自己。只有管理自己的人,才能管理好别人,这是管理的秘诀!

新经二:管理好事情主次

在生活中,还是在工作中,总会有主和次的事情。一般成功的管理者一定会把要事放在第一位,按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。

钱金波向记者说起了这样一个生动有趣的故事,这个故事是《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过讲,讲的内容是:

一群工人在丛林里清除矮灌木,他们是生产者,解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会怎么做呢?他们会爬上最高的那棵树,巡视全貌,然后大声嚷道:“不是这块丛林!”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢?“别说了,我们正干得有声有色呢。”

所以,在我们身边出经常会出现这样的一种现象,不论是个人或是企业,他们常常是盲目地在埋头砍灌木,没有意识到要砍的并非是那片丛林。”

说起“正确地做事”和“做正确的事”,红蜻蜓集团董事长钱金波对这一点深有体会。他介绍说:“一个企业的管理者最重要的是能够把握大势,分清主次,而不是盲目的努力。”

那么,红蜻蜓当家人又是在纷杂的事务中慧眼识重要事务的?

1995年钱金波在刚创办红蜻蜓时,温州鞋业界已经是强手如林,不仅“强”在有中国民营鞋企开山元老吉尔达前掌门人余阿寿、人称“鞋王”康奈郑秀康等重量级的人物,还有“强”在先进的生产流水线“制造”设备和生产规模上。

由此,在钱金波看来,设备和生产规模都可以用资金来解决得了,而另一个更加重要的问题,是无法用金钱来解决,而且也是并非几日就行能解决得了的,哪就是温州的制鞋业虽然很发达,但产品缺乏文化内涵度,没有文化内涵也就没有了品牌的根基,这在当时就是温州鞋业界的最大的软肋。

从1995年到1999年期间,钱金波的战略思维重点是花在如何创品牌事情上,没有把全部的时间和精力花费到生产上,及温州人的“门面工程”——厂房规模扩大上。

直到1999年,红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的两亩地,2000年,红蜻蜓才开始着力建设自己的厂房,此后,才从别人租住的厂房搬入了自己的厂房。

根据当时温州所拥有的3000家鞋厂,也凭着红蜻蜓当家人钱金波原来在鞋业搞销售积累的多年网络关系,是完全可以通过社会力量的配置来完成生产。

一个鞋厂老板不抓生产,这听起来很不符合逻辑性,那么,钱金波到底要把时间和精力花在哪里呢?原来,他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营新理念:通过红蜻蜓一个大脑来做文化和品牌宣传来推动增长;两只眼睛来做研发和品牌、四个翅膀做人才工程、名牌工程、创新工程和规模工程;一条尾巴用做以品牌为核心带动生产。这些事就是他当时所谓的要事,在当时鞋业初步发展阶段,去想这些事在当时一般人是理解不了的。

新经三:管理好自己的心胸

卓有成效的管理者不仅会用己之长,还会用人之长,并有着博大宽广的胸怀。钱金波在创办红蜻蜓三年之后,他有了把“财务一支笔”下放的打算。

由于企业发展趋势越来越好,工作事务也越来越多,如果所有的财物单据都自己亲自来签字,会占用自己很多的时间,很不划算。于是,才有了后来媒体争先报道的“远距离管钱,近距离管人”首创管理模式。

可是把这支“笔”交给谁来最可靠呢?一次偶然机会,他发现一位即懂企业管理又精通财务的人才。说起这个人才最后是怎么请的?钱金波用了“以情感人”二字,他说:有一次他们同时参加一个会议,在散会之后,自己就和这位经理一起打的到码头去坐船过江,正好天下起了大雨。

从出租车下来到渡船还要过一段引桥。由于是下雨天,自己当时又没带伞,于是钱金波就让对方在车里等着,自己跑到附近买了两把伞,当他跑回来的时候,浑身都已经湿透了。这让这位经理非常感动,后来他就来到了红蜻蜓帮钱金波“管钱”,后来的工作证明,钱金波是选对人了。

在钱金波的人生信条中有一条,就是人性本善,他总是在寻找别人身上的闪光点。正因为这样,他能够把人与人之间的距离很快的拉近了,总是能找到很多得力人手来帮助自己创更大的事业。

新经四:管理好自己优势

对于文化的钟情,在中国的鞋业界钱金波是数一数二的一个人,从事皮鞋行业的人对鞋有特殊的感情很正常,可是像他这样在“鞋文化”上面花费这么多精力的在中国却几乎找不到第二个。1999年,他成立了红蜻蜓鞋文化研究中心,聘请了民俗学家叶大兵担任常务副主任,并投入巨资成立了中国第一家中华鞋文化展馆,收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表鞋履。

钱金波还和叶大兵还一起编辑了我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在“鞋文化”上投入这么多精力,钱金波是否有一点沉迷其中了,忘记了经营企业的根本了呢?

答案当然是否定的。

经过多年的努力,红蜻蜓已收到了文化就是生产力的良好成效。由于有强大的文化底蕴,红蜻蜓的品牌影响力在快速上升。根据中国商业联合会的统计,红蜻蜓男鞋销售已经进入全国前三甲,女鞋已经进入了前十名。

新经五:管理好自己的心态

钱金波喜欢说一句话:一段距离的结束是另一端距离的开始。每一个目标都要集中精力去寻求接近,而当距离已经消失的时候,另一段新的距离开始了,又要开始新的一轮“在距离中寻求接近”。

通过十年努力,红蜻蜓已经进入全国民企500强、全国行业百强,销售额名列行业前茅。面对这样的成绩,钱金波开始深思,

第二个十年该怎么的心态投入第二次创业?是安于现状,还是跨越前进。经过他的思考,自己做企业还要有“归零”心态。因为,昨天的辉煌和荣誉都会过去,做出“归零”心态就是为了更好地向新一轮发展目标跨越,也就是自己常在嘴边说的:开始新的一段距离。

于是钱金波别出心裁地在十年庆典之际提出:归零"跨越的主题。他提出不仅要求自己,每一个员工乃至整个企业都要有归零的心态,要放眼明天,争取更多的辉煌。

新经六:管理好自己的学习

创办红蜻蜓的12年间,钱金波的管理思路和品牌意识有了不断加强,思维方式和视野也不断开阔,这一切离不开学习的结果。1999年红蜻蜓开始在上海建厂,除了上海重要的经济地位外,更重要的是钱金波觉得上海的社交环境可以让自己思想更加开阔,可通过发现别人的优势找到了自己的差距。

为了弥补这个差距,他进入复旦大学的培训班学习,加入企业家沙龙,像一块海绵一样吸收各种养分。在上海,他完成了自己思想的一次重要转型,在他看来,学习的脚步永远不会停止。直到现在,他还在参加长江商学院完成了EMBA后,又在CEO班学习,以管理好自己的学习。

新经七:管理好自己的奢望

管理好自己的奢望,让更多的人致富,这话听起来很高调。钱金波却这样做了。

在这个资金迅速膨胀的时代,作为企业管理者,管理自己的奢望,首要的是抵得住诱惑,耐得住寂寞。看着身边的企业同仁纷纷投身资本运作,财富迅速膨胀,钱金波也曾动心。他在上海先后成立了投资公司和房地产公司,并涉足教育、金融产业,似乎离鞋越来越远。

但儿时的梦想一直在钱金波的脑海中浮现,创立百年品牌也一直是钱金波的坚持。资本投资带来的浮华,没有使钱金波迷乱方向。2005年红蜻蜓成立10周年的时候,他提出了“归零”的发展战略,把自己的力量重新回归到鞋子上。民族品牌的使命感,使钱金波放下自己的奢望,继续自己的梦想。

为了红蜻蜓基业长青,也给更多的红蜻蜓人许下一个美好未来,钱金波也感觉到必须把精力放在主业经营上。2008年开始,“穿越时空,分享未来”成为公司发展的指导战略,红蜻蜓公司加大了对代理商的扶持力度,为优秀的代理商和有潜力的代理商创造一个共同致富的机会,和红蜻蜓一起分享财富未来。另外,红蜻蜓正在策划上市,届时,可以为优秀员工提供股权激励等措施,让更多的人实现致富梦想,而不仅是富了自己。

难怪,钱金波介绍说,现在他们公司的管理层很少跳槽。曾参加复旦大学经理人研修班的公司员工黄海燕说:“曾经由于某种原因,我与梦想中的大学失之交臂,早早地走上了社会,走上了工作岗位。我从2004年5月我进入红蜻蜓温州鞋业,一踏进红蜻蜓我就找到了一份从未有过的归属感,感受到了这个企业无限的生命力和深厚的文化底蕴。在这个企业我更加自信,对自己的前途也更加有信心。”

不让自己奢望,就是给人家希望。红蜻蜓做到了,而且我们相信还会做得更好!

新经八:管理好自己仪表

从小荷才露尖尖角,到现在的枝压群芳。红蜻蜓集团的飞跃式发展,与当人家有着必然的联系。

一个企业家的风格,就是一个企业及产品的风格。

因为从事时尚行业,钱金波的时尚概念与别人不同,他的时尚不是简单的物质享受,也不是对时尚潮流的盲目追崇。在多年的生意与生活中,他已形成了自己的时尚财富观,有了自己所倾向的时尚品牌。

他衷情肖邦品牌手表,只因它尊而不贵,只因它有着简约的线条,个性化的艺术表现只因它有着波兰最伟大的作曲家、钢琴家肖邦的纪念名字。它的品牌跟红蜻蜓品牌一样,有着诗和歌的喻意,具有鲜明的个性和独树一帜的浪漫抒情风格。他衷情卡地亚品牌眼镜,只因卡地亚具有艺术精品高雅优美的特质,及精巧的工艺技术。他衷情保时捷坐骑,因为富有个性。

而上述他的着装就是管理自己仪表的一项。

记得,在去年“十大品牌年度人物”组委会用这样一段精彩的评语去描述钱金波:“他儒雅中透露着沉着,他领导的红蜻蜓经历12年走出了一条独特的‘自然、自由’之路,让两亿中国人穿上红蜻蜓皮鞋,他尝试突破行业发展瓶颈的科技之路,与国际顶级运动鞋科技机构合作,做到了鞋业的‘科技inside’;他让红蜻蜓前瞻性地选择了以品牌建设为企业发展的突破口,让人领悟到消费类产品的长久生命力来源于文化内涵。

放眼中国,我们看到的是一个另类的个性文化商人,具有前瞻性的民营企业家的生力军。”

同样,在英文里,蜻蜓被称作“Dragonfly”,蜻蜓高超的飞行能力,对身边环境敏锐的洞察力,堪称昆虫界的战斗机,被称作“飞翔的龙”。而属龙的钱金波,跟蜻蜓一样,是“飞翔的龙”。