方洪波是何享健女婿吗 方洪波是何享健女婿 方洪波是何享健女婿 (独家
2010年,美的总部大楼在鲜花与掌声的簇拥中落成,千亿产值的背后却是不盈利的事实。美的管理层清醒地看到了隐忧:没有核心优势,投资过快造成经营现金流为负,盈利没有现金流的支撑,库存高企,经营粗放,效率不足,等等。在这样的情况下,全球主流市场进不去,高端产品做不了,产品自主化程度和国际化程度都非常低,企业“虚胖”、“脂肪多,骨头不强劲”。
三大主轴启动自我改革
这年7月一次活动上,何享健悄悄告诉方洪波:现在形势这么好,我最开心不是销售增长,不是挣钱了,是我判断没有错,没有用错人。
船大难掉头。这样一个拥有近20万员工,在全国拥有14个生产基地的家电巨头如何转型?
美的曾有过二次大的组织变革:一是1997年开始推行的事业部制组织变革,开启了美的“集权有道、分权有序、授权有章、分权有度”的分权经营模式。正是在这个时期,美的建立健全了一套何享健称之为管理法宝的组织分权管理制度体系,使职业经理人在“法治”的轨道上施展才华,权为责所用,不容滥权。
二是2007年开始的集团化组织管控建设,旨在增强协同、提高效率、改善服务。2007年,美的集团是三层次的组织架构,包括集团总部、四大二级平台、若干个事业部。
2012年,美的去除了二级平台机构,集团直接下辖15个事业部,集团总部人员有1700余人减至240余人。在美的历次的组织变革中,贯穿始终也是最核心的就是不断完善的分权制度设计。
此外,美的还不断完善后备职业经理人队伍建设及其制度设计,逐步建立了一套科学完善的职业经理人梯队建设管理体系。华夏基石帮助美的建立了一套职业经理人能力素质模型,以及后备职业经理人甄选、培养、任用管理制度,并提出“内部企业家、职业经营者、专业管理者”的职业经理人分层分类管理办法。
2014年,美的集团整体实现销售收入1423亿元,净利润超过120亿元。2015上半年度,美的集团实现营业总收入829亿元,同比增长7%;实现归属于母公司净利润83.24亿元,同比增长26%,每股收益1.97元,同比增长25.48%。至少从目前来看,美的职业经理人的成绩单是亮丽的。
转型需要壮士断臂的勇气
方洪波表示:“五年来,美的的改变是我以前想都不敢想的。”如今,美的不仅在行业处于翘楚地位,市值也已经突破1700亿,在A股2800多家企业(剔除金融、石油产业)中排名第五位,被多家国际权威信用评级机构授予“A-”或“A3”的级别。
收购德国库卡部分股份,收购意大利中央空调企业80%的股份,与华为牵手合作,今年以来,大动作频频的美的,一举一动都备受全世界关注。
“刚开始美的遭受了不少非议,尤其在2012年,美的做减法的时候,营业额下降了几百亿元,很多人就认为美的在走下坡路。”对于转型,方洪波有太多的体会和感受。他说,转型不是不发展,不是收缩,而是为了更好地可持续发展。作为核心管理层,一定要忍得住外界的非议,忍得住销售收入的下滑,忍得住内部员工的不理解。“转型就是取舍,有舍才有得,收回的拳头是为了更好地打出去。”
在昨日上午的佛山市委理论学习中心组供给侧结构性改革专题学习会上,美的集团董事长方洪波受邀畅谈了过去五年(2011--2015)美的供给侧结构性改革的实践与经验体会。2011年,产值过千亿的美的,毅然开始了壮士断腕般的改革之路,按照产品领先、效率驱动、全球经营三个主轴,关掉闲置的工厂,归还给政府7000亩土地;砍掉低毛利和低单价产品的生产和销售;全球设立11个研发中心,投入30亿元建全球创新中心;开启全球并购,大举进军智能制造领域……
高绩效文化,为职业经理人提供高速成长平台
何享健此次的卸任在宣告职业经理人全面接盘的同时,也宣告着美的创业元老的完全隐退。
回看美的成长史,方洪波总结,原因主要有四个:中国改革开放的大背景、区位优势、创始人的企业家精神和大规模低成本的商业模式。
何享健这种言传身教的职业精神,已经潜移默化影响了美的职业经理人。
公开资料显示,新一届董事会成员方洪波、黄健、蔡其武、袁利群、黄晓明、栗建伟、李飞德等大多具有硕士学历,处于35-45岁左右的个人事业黄金期,普遍是在上世纪90年代初加入美的集团,平均为公司服务达到15-20年。
何享健于1992年毅然推动美的股份制改造,一年后在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年推动事业部制改造,为集团“二次创业”奠定了坚实的基础;1999年在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”;2001年完成了公司高层经理人股权收购,进一步完善现代企业制度。
而制造效率的提升则需要用自动化信息化来实现。据统计,美的近年在自动化信息化上的投入已达到70亿元,平均自动化率达到17%。现金周转率从30天降至6天,2016年上半年降至0天。
方洪波透露,未来美的还将投入更多的资金到机器人、智能制造等科技领域,通过智能设备的数字化,把以前的机器、设备、生产线和人员共同打造一个数字的世界,让每一台设备、每一个工人都发挥出高效率。
美的何以有如此优秀的职业经理人制度呢?方洪波坦言,除了何总的胸襟之外,最核心的还是美的建立了一套科学的控制机制和代理机制,真正实现了“三权分立”,即股东会、董事会、经营层的分权管理。
“美的五年转型,就像人一样,去掉多余的脂肪,强筋健骨,以后再有什么伤风感冒,美的都能够经受得住。”“转型就是取舍,有舍才有得。收回的拳头是为了更好地再打出去。”“转型过程太痛了,如果重新来一次,客观地说,我做不到。”
何享健卸任,及美的集团同日宣布的职能整合让人浮想联翩,美的集团整体上市的猜测开始进入公众视野。
一家民营企业的文化或多或少都有创始人的“烙印”,职业经理人或多或少都有创始人的风格。像方洪波与何享健在性格上有很多相似点,如行事低调内敛,都不健谈,甚至着装上也有相似之处,如偏爱西装示人、注重衣着品味。
法制化的职业行为操守是何享健给美的职业经理人最好的示范。何享健育有二女一子,除儿子何剑锋之外,二个女儿都曾在美的上班。笔者曾见过何享健的女儿,就是一名普通员工,毫无“大小姐”的架势,也无任何特权,同样遵守公司各项规章制度,这与我们接触到的很多民营企业创始人的亲戚员工不同,后者往往有很多凌驾于职位的权利。
据说包括何剑锋与美的交易,何享健也要求必须遵从市场化规则。从对其家人的管教方面,可以看出何享健是一个很有法制化精神的企业家,从没认为美的是其私人的,公私分明。
“退一步是为了进两步。”方洪波表示,美的在战略上,先做减法,再做加法,产品领先即将做好产品作为首要目标。美的建立起四级研发体系,在美国、日本、德国、意大利等国家建立11个研发中心;投入30亿元在顺德建立美的全球创新中心;近五年累计投入200亿元到科技研发中。
何享健,美的创始人,从一开始就演绎着中国老一代企业家的摸打滚爬。1968年,只有小学学历的他和23位居民集资5000元创办“塑料生产组”,生产药用玻璃瓶和塑料盖,后来又转产发电机小配件,就在背着这些小玩意走南闯北找市场的过程中,何老板培养了异常灵敏的市场嗅觉。
转型的成效如今看来云淡风轻,但五年的转型过程对方洪波来说确实压力山大。以至于他说,如果重新再来一次,就做不到了。
五年时间弹指一挥,改变了很多。方洪波的头发从乌黑变成灰白,而经历了阵痛的美的也尝到了甜头。方洪波用一组数据对比来说明美的供给侧结构性改革的成效:2015年营业收入为1384亿元,与2011年的1341亿元相比,仅微增3%,净利润却从66亿元增至136亿元,增长1.
1倍;现金流量净额从41亿元增至267亿元,增长5.5倍;人均效益从68万元增至149万元,增长2.2倍;净资产从302亿元增至560亿元,增长85%,市值增加了3倍。
美的创始人何享健和方洪波感觉到,过去单纯依靠规模优势、成本优势的发展模式已经难以为继,美的必须换一条轨道,寻找新的盈利模式。
通过几年转型,美的走向全球更有底气了。而且,美的如今也不再是单靠“中国生产,全球销售”的贴牌生产,而是在全球配置资源,集全球资源为美的所用。数据显示,如今,美的集团的总销售收入中有一半来自海外市场。
美的转型助力佛山迈向制造强市
美的地处广东偏远的北滘镇,却能够吸引来自全国各地甚至国际化的人才,原因之一就是美的职业经理人的薪酬待遇颇具市场竞争力。当时印象最深的是美的很多中高层干部住着别墅、开着豪车,令人羡慕,据称美的方洪波是国内身家最早破亿元的职业经理人。
方洪波坦称,美的管理人员工资全面对接北上广,2014年大学毕业生到手平均月工资4700元,中层管理人员工资已经高过日本,高级人才的收入水平跟美国接轨。这反映出何享健利益分享的人才理念,即愿意和高价值人才共同分享企业收益。
何享健曾告诉笔者“我不担心这些职业经理人拿多了,我反而担心他们拿少了!拿多了,说明他们创造得多;拿少了,说明他们创造得少”,言语质朴,但却透露出何享健人才价值管理智慧。
回到顺德,方洪波建议把本地代理龙头全部砍掉,可这些人都是何享健相识多年的亲戚朋友,沉思片刻,他决定全力支持。方洪波大刀阔斧地重建销售体系,将全国50多位销售元老全部换掉,亲自到全国各大学招聘应届毕业生,面试、培训,亲力亲为,一年下来共招收19批,每批不超过15人,这支近300人的年轻“小虎队”追随方洪波开疆拓土。
2012年8月25日,何享健卸任美的集团董事长,正式交棒方洪波,开创民企创始人传承职业经理人之先河,堪称中国民营企业职业经理人制度实践之典范,即使像三星、台塑、长江实业这样的知名亚洲企业,也没有出现过如此稳健的职业经理人传承制度。
方洪波表示:“美的确立了从规模导向转变为增长质量导向,主要有三大主轴:产品领先、效率驱动、全球经营。”首先是提升空间的利用效率,将有些工厂关掉,土地退还给政府。
去库存方面,方洪波表示,宁愿减产停工,也要严格控制库存。去杠杆方面,贷款从144亿元下降至40亿元,资产负债率从67%下降至56%,自有资金从原来的负数上升到649亿元。
回望过去,美的五年转型之路与当下我国大力提倡的供给侧结构性改革的“三去一降一补”路径不谋而合。方洪波表示:“美的转型其实就是换一条轨道,回归到企业的本质,即保持持续的盈利能力,因为没有盈利就没有资源投入到未来。”
其实方洪波更想读中文系,他对当年的选择有些后悔。第一部在他内心引起震撼的书是《人啊人》:“这本书让我重新回忆一遍,仍是那样倾倒。当时读完之后有一种迫不及待地去上海大学见戴厚英一面的冲动,书中重锤般的一句话是:性格决定命运。
它打在了我的心上。”多年以后,当他为建立美的空调销售体系亲自培训销售人员时,仍会告诫说:“性格决定命运,思维决定成败。”文学对方洪波影响极深,他书架上的《散文》《读书》《随笔》等杂志并非附庸风雅的摆设,随手翻看可见书页折叠的痕迹。他曾用“二水”的网名在公司论坛写文章,雅致深邃的散文引起许多人追捧。
同时,人员结构大幅优化,人均效率翻了2倍多。低毛利低单价的产品全部砍掉,制造更加精益化,产品品类从64个减至32个。
10年前的1997年,美的曾逃过一劫。当时美的空调业绩大幅下滑,行业地位由第三跌至第七位,当地政府甚至有意让科龙并购美的。这件事情让何享健意识到,“老臣子”不能适应“新时代”,于是杯酒释兵权,劝退了创业元老。在公司内部推行事业部制,力排众议,大胆起用方洪波等非顺德本土的年轻人。
“其实,美的五年前的情况与今天很多中小企业面临的问题类似。”方洪波表示,在经济新常态下,企业家要一叶知秋,前瞻性地看到这些变化而去布局。“需要具有壮士断腕、刮骨疗伤的勇气。”
2007年笔者陪同华夏基石彭剑锋与何享健有过一次深谈,当时他告诉我们一件事“以前我大部分时间都待在公司,很少外出,担心没有我的美的,经营管理中会出现乱子。近年来,我经常会出国考察,有时候长达3个多礼拜,每次回到公司后发现一切都正常平稳。
我想这和美的这些年来一直强化组织制度建设有关系,核心就是你们华夏基石帮助我们设计的一套《组织分权手册》,职业经理人执行得很到位,合规用权,不逾矩、不乱为,否则美的就乱套啦!”
方洪波率先在自己掌控的上市公司美的电器里推动变革。他要求公司高管放弃仅仅依靠扩大规模来蒙混过关的念头,把注意力放到提高质量、降低损耗上。他提出了一项名为“精品工程”的战略,并严格督促执行进度,每个部门要以月为单位做出汇报,方洪波进行现场打分。
2007年笔者曾就这个问题与何享健交流过,何享健当时说“我知道我们的绩效文化很残酷,我也很同情这些职业经理人,有时会劝他们多去打打高尔夫,多放松下。但市场本身就很残酷,绩效管理制度是公司的一个刚性约束制度,业绩考核不达标必须面临淘汰,这个规矩不能破!
”。实际情况确如何享健所言,笔者接触到的一些美的职业经理人的职业素养令人倾佩,他们对待工作非常敬业,从不需要外力督促,总是竭尽所能地主动思考、主动谋划、主动行动,甚至毫无怨言地放弃休闲时间。
