牛根生郑俊怀 从蒙牛创业故事 看牛根生VS郑俊怀
传奇的背后隐藏了太多的秘密,郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目?牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛?
牛根生向郑俊怀三次递辞呈
揭密:牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈,前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈,郑俊怀说:我并没有这个意思啊!牛根生说:那我收回这个辞呈!牛根生伸手去拿辞呈时,郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀:伊利有他没我,有我没他!
1998年上半年,身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲,自己在伊利做了16年,但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅,就是调动很小的一部分资金,也有众多部门来掣肘。最极端的时候,牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说,牛根生是当年伊利的第一功臣,伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩,牛根生在伊利员工当中的威望,并不比郑俊怀差,人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力:一个普通工人得了重病,牛根生第一个捐款,一下子就是1万元;有段时间,通勤车司机有事,牛根生代劳,一个新工人不认识牛根生,一个劲地向别人夸奖牛根生:新来的胖司机态度真好,让他停哪就停哪;因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车,牛根生折合成4辆面包车,分给自己的直接部下;100多万的年薪,牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题,第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感,牛根生似乎明白了什么。
如果仅仅是威望和不俗的业绩,倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后,最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相,郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候,牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升,而牛根生的战略思想却是大胆挺进,利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是,郑俊怀担心,如果伊利按照牛根生的战略思想发展,自己就会对伊利失控,这是他绝对不允许发生的。这时候,郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候,他已经很难在伊利施展他的抱负了。
反思:流放北大,面壁十年图破壁
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学,整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候,坐在他旁边的都是18岁左右的学生,老牛当时已经40岁。我当时也不知道是光荣呢还是可耻?到了北大,人家问你是干啥的?整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起,看起来不和谐啊。
好在我在社科院有一个文凭,当时办的是教师进修,我就自封了一个 访问学者 . 访问学者并不好当,牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚,方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
好在我能想得开,我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候,因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架,被公安局抓了去,关在看守所里,收审啊,行政拘留啊,3个月,2个月,好在没有判刑。
后来,呼市政法委的领导到蒙牛参观,其中三分之一我都认识,他们当年都培训和教育过我啊。牛根生呵呵地笑。 我在20岁之前都经历过这样的事情,后来自然变好了,所以从面子上我还是过得去的。
正好,我没有上过名牌大学,所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间,我做了大量的调查研究,听了很多经济学家的课,寻找揣摩自己所不知道的东西,只要自己不知道的我就去学。
大学老师怎么讲课?学习的方式和方法有哪些?思考的方式和角度有哪些? 你坐在北大的教室里听课的时候,脑子里真的能放下企业吗?记者不相信老牛过得如此清闲。 放不下啊!我当时听讲的时候都是带着问题去的。牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者:老牛从北大回来之后,无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训,让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
俗话说,士别三日,当刮目相看。你想想,老牛潜心思考总结了半年,本来就比一般人看得高、想得远,这一沉淀、升华,思想上得有多大的进步?牛根生在北大学习了一个学期,这个学期对老牛来说,不仅仅是学习,更应该是他反思的过程。面壁十年图破壁,当他结束学习的时候,蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈:破釜沉舟,置之死地而后生
我这样的人你们要吗?1998年年底的一天,已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场,他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。你多大了?对方问。40岁。老牛回答。对不起,你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。
对方直言不讳笑着回答。 牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作,老牛当时的想法,就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境,离开了乳业,他的价值还有多少被承认,结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。
别的企业不要不等于老牛找不到好工作,有一家乳品企业得知牛根生辞职之后,老板马上找到牛根生,愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件:用我老牛的管理经验和人脉资源入股,让我成为股东。
结果,这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说:他们当时觉得我这个要求是痴人说梦!后来有人评价说,这个企业没有意识到,他牛根生是一台印钞机。 既然没有新东家赏识,老牛打算自己做点事情解决生计。
牛根生一开始想开一家海鲜大排档,房子选好了,模式考虑好了,结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候,牛根生才意识到,自己虽然离开了伊利,但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去,那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧?也不行!人家明摆着就是要赶尽杀绝,不想给老牛一条活路.就在这个时候,原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职,他们一起找到牛根生,希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
这几个人分别是:伊利原液态奶总经理杨文俊,伊利原总工程师邱连军,伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌,伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头,伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。 牛根生想了想自己的困境,然后对他们说:哀兵必胜!既然什么都不让我们干,我们就再打造一个伊利!大家起个新名字吧。结果,大家起了一个名字叫蒙牛。
韬光养晦 逆来顺受 绝地反击
揭密:××公司资金扶持××品牌公司,策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。公安机关查出之后,当地政府对××公司采取三项惩罚措施:罚款6000万,公开道歉,下不为例。然后征求牛根生的意见。除了下不为例,牛根生建议不要实行另外两项措施。
1999年1月,蒙牛正式注册成立,名字是蒙牛乳业有限责任公司,注册资本金100万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立,得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来,总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗,面对无市场,无工厂,无奶源的三无环境,没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是,老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中,牛根生只从外边请了一个人,那就是伊利原先的党委副书记卢俊,当时已经调任内蒙古证券委任处长。
牛根生曾经对他的部下说过:一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行,又是乳业专家,还是证券方面的高手,牛根生请她来的目的很明确:蒙牛一开始就要做成股份制公司,让蒙牛有一个健康的开始。 刚过了8个月,1999年8月18日,蒙牛就进行了股份制改造,名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司,注册资本猛增到1398万元,折股1398万股,发起人是10个自然人。
按照出资额度排序,他们是:牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。
其中,邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板,给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备,后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长,以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候,认识了牛根生,并且成为老牛的挚友,后来又和蒙牛合作,并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
