马建荣儿子 马建荣:转型升级就是创牌子?这是一个误区

04年底金融危机开始向外向型纺织企业蔓延,贴牌加工企业遭受重创,但是国内最大的纺织服装制造企业宁波申洲国际集团控股有限公司,作为劳动密集型服装代加工企业的典型代表,其2008年销售增长32%、利润增长70%、税收增长53%,丝毫没有受到危机影响。

今年一季度在全国纺织业两位数下滑的态势下,申洲国际的销售、利润和税收收入均保持30%左右的增速。其为耐克等国际运动衣品牌的订单生产已经排至明年秋冬季,企业满负荷运转,2009年全世界最大的印染工厂要投产,还将招收员工4000多名。

宁波申洲国际集团控股有限公司董事长马建荣认为,一直以来对于传统劳动密集型产业如何转型,其实有很多误区,很多企业以为转型升级就是创牌子,但是国内几百万家企业,不可能都去创品牌,专业的生产制造仍然是生产链上不可缺少的环节。对于制造企业来说,即使不创品牌,生产方式的转变也是升级,企业的转型升级最重要的是生产力的提高。

纺织服装制造优势仍在中国

宁波申洲国际集团控股有限公司是目前国内最大的纺织制造企业,80%的产品出口海外,90%的外销产品为国际品牌贴牌生产,是耐克、阿迪达斯等国际运动品牌最主要的制造商之一。

马建荣说,从事服装业二十年,就在2008年的头几个月,他和他的整个班子第一次产生了动摇和迷茫,甚至一度以为企业要完蛋了,在中国搞纺织业没有希望。“因为宁波已经进入工业化后期,工业已经具备了中等发达国家水平,纺织业是落后产能、淘汰产业,人多、污染也多。

”马建荣说,2008年上半年,劳动力吃紧、人民币升值、出口退税取消、银根缩紧,种种倒逼机制下,加上政府的导向,他甚至开始考虑把企业卖掉,去收购造船厂或者造五星级宾馆。

在巨大的压力之下,马建荣带队去了河南、四川等省十五六个县城实地考察劳动力供应,又去了东南亚新兴制造业国家了解竞争对手的投资环境。马建荣得出的结论是,中国纺织业的制造优势二十年内还没有一个国家能赶上。他的根据是,中西部落后地区还有大量剩余劳动力没有转移出来,这些人必须依靠劳动密集型的企业的生产,带动家乡进入工业化社会;而孟加拉、斯里兰卡等新兴的产业转移目的地,虽然工人月工资只要40美元,能源廉价,棉纱价格甚至低于中国的棉花价格,但是政府的腐败永远是悬在企业头上的达摩克利斯之剑,工人效率是中国人的一半,产业链不成套,无法生产中高档服装成衣。

“如果中国的企业家主动放弃这种优势,去让给这些东南亚国家,那太可惜了。”

马建荣认为,经过金融危机的检验,服装企业两极分化十分明显。但是国内同行中只要一直专注主业的,基本上都能生存下去,有20%的企业产业升级没有停步的,还过得非常滋润。目前为止出现问题的纺织企业,绝大多数都是因为前两年眼红房地产、股市和期市来钱快,去赚快钱,最后导致资金链断裂的。

马建荣认为,纺织行业还有巨大的发展前景,申洲本身来说,二十年之内会发展到十万人左右的大型纺织企业,从国内领先跻身为世界领先。“对于我们国家整个纺织企业来说,机会也是巨大的:第一,国内市场,国内品牌雨后春笋般起来,可以带动国内一大批中小OEM企业;第二,明年美国经济复苏,单子会爆炸性地上升。

现在由于经销商不敢库存,服装库存急剧减少,明年肯定要补仓;第三,这几年正是纺织企业搞技改的大好时机,去年这个时候欧洲染色机和现在比价格至少少了1/3,还不包括欧元贬值部分。”

大半利润投入技改投入高、收益也高

由于日元贬值,申洲集团到了1997年,账面利润虽然有3000万元,但是资产盈亏相抵还负债8000万元。在最困难的时候,马建荣顶住董事会的压力,坚决不分红,所有的利润都用来搞技改。当年花几千万引进世界上最先进的针织大圆机,来代替国内台车,又从上海引进几个重要的染色和织布的专家,技术改造带来天翻地覆的变化,1998年和1999年连续两年销售和利润都以30%的速度增长。

从那时起,申洲国际尝到了技术改造的甜头,一发不可收拾。

2000年以前所有利润的90%都投入技改,企业在香港上市之前每年也是60%至70%的利润不能分红用于技改,2005年上市以后,已经是一个年利润四亿元的大型企业,每年仍然50%的利润用于技改,仅最近五年用于引进设备、技术改造的投入就高达20多亿元。

每年将企业绝大部分沉淀下来的利润用于扩大再生产和技术改造,企业也顶着巨大的风险,有几次挣扎在生死边缘。1998年马建荣投入280万美元,几乎一年的利润购置了意大利生产的拉毛机。机器引进后,由于客户对申洲国际生产这种新型面料信心不足,没有人下订单,机器两年空置,巨额资金变成一堆废铁,企业面临倒闭。

但是经过两年的市场开拓,这种新型拉毛面料成为公司最大的主打产品,客户一个订单就是一千万件,订单来不及生产,2000年公司不得不花20万美元从意大利紧急空运38吨的设备到宁波。至今这种产品还占公司年销售的20%左右。

据了解,目前申洲国际从事与科研相关的人员有上千人,公司建成一流的面料工程技术研发中心,每年面料新产品开发能力达1000个以上;公司已经建成国际上装备与技术最先进、规模最大的针织、染整、印绣花和成衣生产基地,所有工艺及设备都已达到国际一流水平。

5亿元的利润一大半是这样“抠”出来的

马建荣算了一本节能降耗、压缩管理成本的细账:企业2008年5个亿的利润,一大半是从工业化精耕细作中“抠”出来的效益。

蒸气价格去年从每吨118元窜到260元,企业一年要多花8000万元,通过工艺改进,节约30%的蒸气,仅这一项一年就省下了2000多万元。

企业投入5亿元进行节能设备的技术改良,引进低能耗、节能型染色设备,染色工厂的用水量是普通印染企业的1/4,企业每天生产200吨布,一天省下的水费就有近20万元,一年至少节省5000万元。由于耗水量减少,染色化工原料和助剂一年还能省下3000万元。

由于设备先进,企业有条件搞标准化生产,例如染色前的准备工作,通过电脑分色仪进行,染色准确率99.9%,而一般的印染企业准确率连70%都不到,光靠次品率的降低,一年省下的钱也将近6000万元,而且还大大地加快了交货速度,提高了制衣的生产效率。

手工剪裁过程中的面料损耗一直困扰服装企业。2007年企业引进意大利和美国的自动裁床,从制图到裁剪一体化电脑操作,用料省了15%以上。每天给企业省下15吨布,以一吨布平均成本三万元计算,一年至少节省一个亿。

纺织企业是劳动密集型,粗放式的管理向集约化管理改造,也有很大潜力可挖。例如申洲引进了国际上汽车制造中广泛应用的精益生产管理模式,生产部门每天晚上把第二天要做的工序,像生产汽车一样把流程精密制定,四万人在流水线上就不会出现有忙有闲的局面,不会出现工序脱节,不会有人浪费时间。

对纺织工业用信息化加以改造,电脑普及到每一道工序、每一个人。从设计、用料、织布到缝制工厂,每个工人都有一个显示器,每做一件衣服,挂钩上都有芯片,马上反应到电脑里,没有一个信息生产部门收不到的。采用条形码管理代替人工堆货以后,物流中心的差错率从以前的3%至4%一下子降到了零,一天可以少浪费7吨布,一年节省下来5000万元。

马建荣说,除了为企业节省大量的成本,形成同行难敌的价格优势以外,现代化管理还大大加快了交货速度。对于服装企业来说,时间就是生命,交货期就是灵魂。传统的服装企业靠电话、传真等手段联络布置生产,一般交货期120天,但是申洲集团从客户下单开始,营业部门当天运转到技术部门,技术部门消化到生产部门,第三天晚上马上组织原料和技术分析,一周后就进入织布,一周后染色,最短30天,最长45天,他们完成的订单就可以在当地商场上柜。

交货期的缩短,对于资金密集型的国际服装品牌商来说,意味着资金周转率加快了一倍,为客户赢得了巨大的利润空间。