赵东亮大阳 赵东亮:下一盘转型升级融合发展的大棋

原标题:赵东亮:下一盘转型升级融合发展的大棋

2013年和2014年,江西出版集团净利润同比分别增长37.22%、37.53%,年均复合增长率超过35%,在全国同行业中创造了增速最快、成长性最好的纪录。

2013年和2014年,集团斥资40亿元并购重组了11个新兴文化产业项目,这些项目在2014年产生了4.7亿元利润,对集团发展的贡献率达40%以上。

2014年和2015年,集团旗下上市公司中文传媒以26.6亿元的标的额并购了国际化的互联网平台企业北京智明星通科技有限公司,这也是迄今为止传统出版业在互联网领域标的额最大的并购交易。

2014年,集团出版主业双效俱佳,59种出版物获得各类国家级奖项、国家级项目资助,出版板块利润同比增长47%,创集团历史最好成绩。

作为全国出版传媒集团中较早提出传统业态转型升级战略的集团,江西出版集团2013年7月启动转型升级。从以上数据不难看出,江西出版集团正在完成由传统型出版企业向互联网传媒公司的转型,由区域化市场向国际化市场的转型,由单一业态向多元业态的转型。

“数字只是一种结果,过程历尽艰辛。”谈到这两年的转型升级,江西省出版集团公司董事长赵东亮深有感触。江西出版集团转型升级背后有什么样的故事?《中国新闻出版报》记者带着这个问题来到南昌,面对面采访了赵东亮。

醒来,传统出版人

“逝者如斯夫,不舍昼夜。”置身数字时代、网络社会,站在赣江边上、鄱阳湖畔,江西出版人一直在思索:如何才能抛却桎梏,转型发展,创造江西出版更美好的明天?

《中国新闻出版报》:江西出版集团的转型升级战略源自2013年,当时为什么要提出这个战略?

赵东亮:从行业环境看,2013年,文化产业迎来新的发展机遇。2012年召开的十八大提出“文化产业成为国民经济支柱性产业”;原新闻出版总署和原广电总局合并为国家新闻出版广电总局,为跨行业、跨媒体重组提供了便利;大数据成为继云计算和物联网之后的第三个热词。当时的出版业呈现出发展变化、融合上升的趋势,集团在这种环境下自然也面临转型升级的挑战。

从集团自身看,集团有着辉煌的昨天:它是文化体制改革的排头兵,我国第四家上市的出版传媒企业,销售收入和总资产双百亿企业,连续多年入选“中国文化企业30强”……但是,拿起理性的放大镜审视自己,我们从辉煌中发现了诸多不足:一是业务收入几乎全部来自国内、省内的区域化市场,没有国际化的收入;二是业务收入几乎全部来自传统出版,互联网领域的收入微乎其微;三是缺乏充分市场化的竞争机制,缺乏新业态、新媒体领域的高端人才。

集团领导层认识到,不能躺在过去的功劳簿上裹足不前,要适应时代变化,必须转型升级。

不断追问:往哪转 如何升

“对传统出版企业来说,转型升级之前一定要明白一个现实:教材教辅保饭碗,市场图书保发展,数字出版保长远。”认清这个现实,赵东亮带领江西出版人开始考虑转型升级之路。

《中国新闻出版报》:你们是如何寻找适合自己的转型升级之路的?转型升级,往哪里转,该怎么升?

赵东亮:我们为此做了大量调研。2013年5月,我带领团队深入集团各个板块调研,倾听基层员工对转型升级的意见。2013年6月,我们赴湖南、安徽和江苏三省的出版集团考察,学习兄弟省的先进经验。

我认为,所谓转型升级,关键在两个字,一是“转”,二是“升”。

所谓“转”,一是思想上要转变观念,要有现代文化产业的观念,全媒体、全介质的观念,现代经营管理的观念;二是管理上要转方式,过去我们是事业单位,现在是现代企业,管理上要“去行政化”;三是产品结构要转型,必须重视市场图书和数字出版;四是经营上要转方式,传统出版要植入互联网基因,要依靠资本的力量来助推发展。

所谓“升”,一是要提升企业的质量,要由原来的规模效益型向质量效益型转变;二是要提升企业竞争力,适应市场需要;三是要通过体制机制创新提升企业活力。

前湖会议,吹响转型升级号角

“谁谓河广?一苇杭之。”面对看似千头万绪、纷繁复杂的转型难题,江西出版人逐个理清,一一列出对策。

《中国新闻出版报》:2013年7月12日,江西出版集团在南昌前湖会议上吹响了转型升级的号角,这次会议对集团的转型升级做了什么样的顶层设计?

赵东亮:在这次会议上,集团公布了转型升级的时间表、路线图,为集团未来3年乃至更长时期的发展确定了战略、方向和目标。集团确立了发展目标——建设“全国领先的现代文化产业集团”;确定了发展战略——一体两翼、互动发展,一业为主、多元支撑;指明了转型升级的方向——致力于由传统产业、传统产品提供商,转型升级为“全方位、全媒介、全产业链的文化产品与文化服务运营商”;明确了转型升级的路径——推进文化与科技融合、文化与金融融合、文化与市场融合。

《中国新闻出版报》:顶层设计做好之后,您是如何规划具体战略的?

赵东亮:转型升级就像下一盘大围棋。下过围棋的人都知道“金角银边草肚皮”“高者在腹”的术语。这棋盘中间是江西出版集团,4个角是互联网、物联网、版权运营平台、投融资平台。我们在这4个角兼并重组了一些企业,它们就像4根柱子,支撑起“现代文化产业集团”这座大厦。这4个“金角”的新业态和中间的传统出版逐步融合,形成新市场,就是“银边”。

并购重组,占领4个“金角”

“只要设定了不可思议的目标,就一定会有不可思议的结果。”二十一世纪出版社集团有限公司总经理张秋林信奉的这句人生格言,或许可以作为江西出版集团转型升级的一个生动注脚。

《中国新闻出版报》:集团并购重组的11个新项目2014年对集团发展的贡献率达40%以上。对全国的出版集团来说这是一个不可思议的比例。请问并购重组背后是什么样的规划?

赵东亮:这些并购重组看起来是东一榔头西一棒槌,实际上是我们在转型升级战略引领下下的一盘大围棋。我们并购重组的就是上面说的4个“金角”。

第一个角是互联网。要用互联网思维谋划发展战略,在传统出版中全面植入互联网基因。因此,我们花力气并购了北京智明星通、北京百分在线、福州思迈3家互联网企业。这些企业已开始与集团的“校园超市”“电子书包”“智能校园”报刊立体化传播等数字出版项目进行实质性的对接。

第二个角是物联网。物联网技术对文化企业的产品管理、企业管理、版权管理、物流管理具有重要的助推作用。因此,集团投资1.18亿元并购重组了世界第三大物联网企业美国意联科技公司,该公司已在上海自贸区注册落户,目前集团的发行O2O及文化物流公司已利用其物联网技术进行示范对接。

第三个角是版权运营。文化企业生产运营的最高境界是什么?这个问题我花了一年才搞清楚,那就是做好版权运营,因为版权是文化企业获取经营收益的核心资源。因此,集团并购了北京东方雍和国际版权交易中心,在全国率先开创版权交易资本化和科技化的全新运作模式。

第四个角是金融。文化企业发展要以资本为支撑。集团在全国出版集团中率先组建创业投资模式的公司——华章天地传媒投资有限公司,这是集团文化产业投融资平台。2014年,华章天地已投成项目9个,推进中的项目5个,累计投资额达30亿元。集团还重组了华章汉辰金融担保公司,在北京成立了文化小额贷款公司。

强化保障,创新体制机制

“让想干事的人有舞台,能干事的人有平台,干成事的人有奖台。”基于这样的企业文化,江西出版人创新体制机制,从制度和人才层面为转型升级提供保障。

《中国新闻出版报》:加快转型升级,必须创新体制机制,集团在这方面是怎么做的?

赵东亮:集团近两年制定实施了出版、发行物流、印刷等各板块转型升级的指导意见,并颁布了配套保障措施,从制度层面保障了转型升级的连续性。

集团2014年出台了《关于进一步加强人力资源管理的若干意见》,制定了《集团公司总部专业技术职务聘任试行办法》。我们每年安排1000万元用于人才队伍建设,设置了新编辑培养1000万元专项资金;构建“四位一体”培训体系,2014年培训3000余人次;通过对新兴产业项目的并购,获得技术专利392项,中高级科技人才790余人。集团将选送骨干编辑赴英国培训,首批20人的培训班将于2015年7月成行。

明年目标:争取实现“6个60%”

“没有比脚更长的路,没有比人更高的山。”江西出版人相信,不管转型升级的路有多长、山有多高,只要锲而不舍地前进,总会有达到目的的那一天。

《中国新闻出版报》:转型升级要用什么指标来判断?2013年7月前湖会议上您曾经提出“三年业绩翻一番”“2015年实现营业收入200亿元”的跨越式发展目标,是这个指标吗?

赵东亮:200亿元只是一个总的营收目标。我以为,要把产业结构是否提升作为考核依据。如果明年我们能实现“6个60%”,就可以说转型升级成功了。这“6个60%”是:第一,在传统出版产品中,由市场图书产生的规模效益要达到60%;第二,在出版板块营收中,通过延伸产品链、价值链带来的收入要占60%;第三,在销售收入中,来自国际市场的营收要占到60%;第四,在中高级人才队伍中,新媒体、新技术、新业务的能手、高手要占60%;第五,在集团净利润中,新兴业态、新兴媒体的贡献率要达到60%;第六,从事新业态的中高级人才中,60%的要拥有股权和期权。