蔡志明院长 蔡志明:企业家院长
现任深圳北京大学香港科技大学医学中心副主任,北京大学深圳医院院长,深圳北京大学香港科技大学泌尿外科研究所所长,北京大学深圳医院男性生殖与遗传广东省重点实验室主任。
在管理医院时,蔡志明在“像”与“不像”企业家之间找到了平衡。
“像个企业家”,这是北京大学深圳医院院长蔡志明给人留下的核心印象。
他不是企业家,但在北京大学深圳医院筹备之际,他便像办一家企业一样,为医院寻求资源的优化配置;他不是企业家,但在北京大学深圳医院从创立到发展的十年中,他一直像一个企业家一样在思考与实践,如何使医院的绩效最大化;他不是企业家,但在十几年的医院管理经验中,他不自觉地表现出了强烈的企业家精神——善于集聚资源、敢冒风险、善于吸收新鲜知识、根据事实采取行动.
.....以及在诸多经济学家看来至关重要的一点——始终保持创新的动力。
但作为一家公立医院的院长,他又的确在很多方面不像个企业家。比如,利益的最大化与医院规模的扩张并不是他追求的目标,相反,他说,“举办医院的目标之一,是让人少生病”。同时,他也是专家型院长:医学和管理学双博士学位,医院首位北大博士生导师,医院惟一一位北大医学部科技领军人才,泌尿外科研究所所长,男性生殖与遗传广东省实验室主任。
更确切地说,在管理医院时,蔡志明在“像”与“不像”企业家之间找到了平衡。而正是这样的平衡,让北京大学深圳医院在短短几年内便从一家全新的医院跃居深圳市医疗质量评比连续数年第一。
被誉为“现代管理学之父”的德鲁克在其《创新与企业家精神》一书中曾指出:“我们需要的是一个企业家社会。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官,成为我们这个组织社会的整合器官一样,创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。”
从这个意义上,或许可以说,蔡志明为我们提供了一个用企业家精神管理医院的经典案例。
“不克隆一个旧医院”
有人说,“企业家是商业世界中充满活力的催化剂,是一个在普通事件的背景中敢于求异的独立思想者。”这句话同样可以套用在蔡志明身上。对于北京大学深圳医院来说,蔡志明堪称这家医院发展的催化剂,而他在对医院发展与整个中国医院管理的思考中所表现出来的,正是一个敢于求异的独立思想者的形象。
1992年邓小平南巡,深圳掀起一场二次创业的热潮。二次创业中的深圳,需要一家与深圳国际化城市目标相匹配的现代化大型综合性医院。1998年底,北京大学深圳医院的前身——深圳市中心医院进入筹备开业阶段。深圳市政府向社会公开招聘医院首任院长。时任深圳市罗湖区医院院长的蔡志明凭借笔试与面试第一的成绩当选院长。
犹如在一张白纸上画画,筹备这家全新的医院给蔡志明的“创新”提供了广阔的空间。而他也从一开始就提出了“不要克隆一个旧医院,不建一家崭新的旧医院”等口号,希望能够突破传统办医模式,用创新理念构建现代化综合医院。
蔡志明之所以能够在公开竞聘中脱颖而出,凭借的是他在应聘时提出的创新的医院发展战略——“有所为有所不为”:一方面,推行全方位的后勤服务社会化,“有所不为”使医院获得低消耗;另一方面,大力发展健康产业,“有所为”使医院获得高回报。
1999年,象征着深圳市医疗中心地位的深圳市中心医院建成了。蔡志明的理念得到了认可,但把理念从纸上变成实际的过程则注定是一条“风雨改革路”。
以后勤服务社会化为例。当时,深圳市给医院的行政后勤人员编制是245人。是将后勤人员进满,走传统的“小医院大社会”的路子,还是甩掉后勤管理这个包袱,让医院后勤管理彻底社会化?这其实是医院后勤两种体制的选择。医院先请专家进行了预算:医院每进一个人,要增加刚性和隐性支出15万元。按这个数字计算,245个后勤工人每年要耗费3675万元,而由专门的公司来管,每年只要800多万元。
然而,245个编制的确是个巨大的利益诱惑:可以安排多少亲朋好友,网住多少利益关系,偿还多少具有强大压力的人情债!还有人说,将800多万“白白”交给管理公司,医院岂不是很亏?而在病人看来,后勤服务全部包给外人来做,质量能不能放心?
蔡志明及其领导班子顶住了压力与质疑:不改革可以安一时,但后勤管理花钱多、漏洞多、矛盾多已成为旧体制的通病。只有冲破旧体制,无私无畏地进行彻底改革,才能轻装前进。这样,成立之初的深圳市中心医院将除医教研工作以外的所有支持、保障体系全部通过招标,交给了一家后勤服务公司管理,服务内容覆盖了物业管理、医辅服务、信息管理、公车服务等各个方面。
而这家医院,出现了“一家医院,两个法人”的有趣现象:一个是非营利性的医院,一个是营利性公司,两家是合作关系,如果院方觉得公司不称职,可以另请高明;当然,公司也要求院方兑现合同条款。
与“有所不为”的后勤社会化一样,蔡志明“有所为”战略的实施也遇到了很多不理解。
在当时,针对亚健康人群以及健康人群的健康体检和特诊产业的价值尚未得到认识。而蔡志明却看到了其中的社会效益与经济效益,提出“健康产业”,以及从“以病人为中心”到“以人为中心”、“以人的健康为中心”的管理理念,将医院的服务对象从3%?5%的患病人群,扩大至95%?97%的健康与亚健康人群,先后开设了面积约900平方米的“体检中心”,1300平方米的“特诊中心”和3000平方米的“特诊区”。
对于健康体检中心,有医生认为“浪费地方”,“不会受欢迎”。然而,事实却证明了蔡志明的判断。甚至用不着宣传,医院的体检中心很快就火起来了,并成为医院总收入的重要来源。2008年,北京大学深圳医院的总收入8个多亿,其中近1亿来自健康产业。
除了“有所为有所不为”,蔡志明的另一个大手笔之作是实行了院—校合作办医模式。2000年9月,在深圳市政府的支持下,医院与北京大学、香港科技大学这两家世界著名高等学府合作,建立了“深圳北京大学和香港科技大学医学中心”,将“深圳市中心医院”更名为“北京大学深圳医院”和“北京大学深圳临床医学院”,并于2001年9月正式挂牌运作。
这一与名校合作的办医模式,尽管需要医院的资金投入,但不仅为医院提升了品牌,更为医院医、教、研的全面发展提供了坚强的技术后盾。可以说,北大深圳医院之所以能够在几年内成为深圳市乃至国内知名医院,与这笔品牌与科研的投资关系密切。在回顾医院成立十年来的成功与失败时,蔡志明认为医院开业“开了个好头”。
“怀着对党的事业的一片忠心、对这项坎坷曲折建设工程的同情心,以及千辛万苦考上院长一职的强烈事业心,绞尽脑汁设计开业,如请策划大师策划、内部试运行、提出‘来一位病人交上一个朋友,走一位病人留下一片感情’等口号。这个头开得热烈、隆重、简朴、有序和平隐。”他说。
对于北京大学深圳医院十年内的数次大跨越,有人说这是运气好。但蔡志明坦言:“我说‘台上三分钟,台后十年功’,确实非常操心和辛劳。我的结论是,一项成功的行动,来自非常精心的组织和安排。不舍得花功夫取得成功者有,但毕竟是少数。”
“舍得”之道
“有所为有所不为”,花钱买服务、买品牌,蔡志明深谙“舍得”之道。也正因如此,蔡志明放弃一些眼前利益,从患者的角度出发对医院进行战略规划,并令北京大学深圳医院得到了良好的品牌形象与可持续发展的内在力量。
在北京大学深圳医院的门诊大厅里,多个显眼之处张贴蔡志明告患者的一封信。在这封信里,他向因排队等候挂号甚至挂不到的患者表示了歉意与感谢,但同时又“希望大家能够选择其他合适的医疗机构就诊”。上了门的生意不要?这一点着实令人惊讶。
但北京大学深圳医院2008年的一组数字却证明,蔡志明的这封告患者书,根植于他对医院发展的总体战略规划。
2008年,在工作量仅增8.8%,且大型设备检查费用平均降幅达12%以上的情况下,医院的业务收入仍然增加20%,员工的福利待遇增加21%。这一成绩的取得,与健康产业、特诊收入有关,也与医院一系列节支措施有关。但更多是源自重病、大病比例的增加。
事实上,从建院之初起,蔡志明就一再强调,大医院要回归“重病”和“大病”角色,而大医院的目标则要“把大病、重病留在深圳”。 近年来,北京大学深圳医院ICU、心脑和肿瘤病人介入治疗、造血干细胞移植、“试管婴儿”病人大幅增加。去年的CD型病例71.6%,外院大量的大病、重病转入该院。
对此,蔡志明认为,只有坚持这样的定位,不断提高技术水平,才能满足一方群众看大病与重病的需求。而随着医院技术水平的提高,“患方受惠,来者更多,医院选择‘优质’病人的机会也多,效益也更好,形成良性循环”。这是蔡志明的又一种“舍得”。
他的“舍得”还体现在对医院发展目标“不惟大”、“不惟数字”。
在《北京大学深圳医院2009年工作报告》中,他毫不回避地提到:“我们认为:医院已在高位上运行了7年,去年又出人意外地取得很大涨幅,医院的确已超过极限。近几年病床数、人员数不会有大的变化,因而上升空间确实很小”。
“医院首先做精、做强,然后才做大。”蔡志明说:“我研究了全球各类医院,得出这样的结论:医院没有大小之分,只有技术高低之分,大医院做不到的事情,小医院往往可以做到。”而他对于医院的长远目标是——“培育社会(外行)及业内(内外)都能记得住、叫得起、发出内心钦佩的‘名院’及‘大医’”。
他的“舍得”还体现在对健康教育的重视上。如今,北京大学深圳医院有多个学科已成立了专病俱乐部、沙龙或培训班,包括:糖尿病、甲亢、宫颈癌、乳腺癌、白血病、甲状腺癌、高血压、冠心病、前列腺增大、结石病等。
在蔡志明看来,抓预防、保健和健康教育的投入产出比是最高的。而这样的投入也可以构建新型医患关系,使医院真正成为患者的挚友和贴心人。
他说:“让人少生病正是举办医院的目标之一。”他还说,把病人看作“衣食父母,是顾客”的说法是个误区,因为,“白衣天使”是施“仁术”者,不是“生意佬”。把患者当顾客,容易被人误解医患是买卖关系,把高尚至上的东西庸俗化。
看似矛盾的是,当门诊量的提高、收入的增长被蔡志明在医院的发展战略和目标中舍去时,北京大学深圳医院却依然在这两个方面取得了持续的增长。
“国有医院与国企类似,但前者更强调公益性。而医院对公益性的强调也会给企业以启发,能够促使一个成功的企业家不是一个只会做生意的商人,促使其高度重视企业的社会责任。”蔡志明说。
“攘外必先安内”
十年前筹备深圳市中心医院开业时,蔡志明请了著名策划大师出谋划策。大师经过一番调研,送给医院这样一句话:“攘外必先安内”。这句话深得蔡志明之心。这也是他和同事们多年来乐于日夜“以院为家”的理由。
的确,对于那时候尚处于筹备期的深圳市中心医院来说,练内功、抓管理、抓基础,比对外扩张显得更迫切、更重要。不过,他对“攘外必先安内”的实践一直持续到了今天。并且,在他看来,这句话甚至可以适用于新医改形势下的整个国有医院群体。
在我们的访谈开始之前,蔡志明特地写就了一篇《新医改:国有医院最需要做什么》的文章。在他看来,在当前人事和分配制度改革的难度不可低估,大的体制藩篱尚无法打破的时候,这个问题的答案是:“高度重视和努力完善医院的内部管理体系。只有认真把自己的事情办好了,才能使国有医院真正确立医疗‘主力军’地位。”
蔡志明说:“目前很有必要深刻认识管理和改革的内涵和关系。”他认为,真正意义上的改革不是现行的东西统统推倒重来,而是“扬弃”,即扬先进,弃落后。“就说体制问题,不管什么体制的医院,都面临管理问题。政府举办医院历来被认为存在体制性障碍,却也有不少办得很不错;民营医院在体制方面有优势,也有的办得并不好。”
而对于医院内部管理的着力点,蔡志明认为,质量和行风是办医的两个永恒主题。而在此之前人们只认为质量是办医永恒主题。蔡志明把行风提高到如此重要位置,是他十多年院长生涯刻骨铭心的体会,而质量和行风的现实却被其认为“不容乐观”。
“医疗质量总体上不尽人意,这点我们应心中有数。主要的困惑是多数学科难以做精、做强和做大,解决危重、疑难和复杂问题的能力不强。误诊误治并不少见。
“学科建设的主要难点是三个‘不多见’:‘帅才’级的技术尖子不多见,复合型的优秀带头人不多见,特别有事业心和责任心的人才不多见。
“年轻一代的吃苦和奉献精神远不如老一辈。外出学习、进修、参加学术会议的积极性不高。医务人员一是过度依赖高端设备和贵重药品,认真了解病情、深入讨论分析不够。二是泡在办公室和电脑前的时间太多,深入病房接触病人的时间越来越少。三是医患之间互有戒心,这种情形有加重趋势。
“行风方面,损害医院和医务人员形象的事件时有发生,有些成了行业顽症。”在说到行风时,这位同样也从医20多年的医生一连问出了几个反问句:
“整天琢磨着如何利用‘处方权’、听诊器或手术刀换取个人利益,能得到病人发自内心的尊重吗?对身患绝症或突发重病,病人及整个家庭陷入绝境,身心备受推残的患者或亲属,收取甚至暗示、索要他们的‘红包’,当你在消费这些钱财时,能心安理得吗?不把病人的生命当回事,在不该致死、致残事件发生后,还振振有词或想尽办法推卸责任,一味自保的人还配当医生吗?自由散漫、随意脱岗的人,有谁能放心地把生命交付你?医院还能不干脆让其快点下岗、下课吗?”
为了抓质量与行风,蔡志明反复强调应“短期点点滴滴、长期方方面面积累”。他对医院的医务人员提出:“各学科和专业都要把每一个病种研究和分析透彻。科室有完整可操作的诊疗常规和临床路径,医护人员要深谙病人心理及需求,能讲病人听的懂的道理,要有与病人沟通、特别是人文关怀的艺术,要有让病人完全信赖你的本领。”
从罗湖医院到北京大学深圳医院的院长,蔡志明已经当了十五年院长。有人说,蔡志明是“天生的管理者”——做知青时,他是“知青头”;读大学时,他是“学生头”;读研究生时,他又是“研究生头”。甚至和许多医院院长不一样的是,蔡志明“当上院长时,连科主任也没有当过”。
然而,这十五年的院长经历也令他深感医院管理之难——“医院是世界上最难管理的单位之一。由于医疗工作时时、处处、事事涉及生命、家庭和社会,关注度、理解度和评价方法千差万别,如能探索出一套管理好医院的办法,那就堪称为利国利民之举,是对人类和社会的重大贡献。
可以说,建立和完善医院管理体系就是最有实际内涵的改革,这也是改革的目标和出发点。”
“不敢管理、不善管理的院长谈不上是个改革的倡导者和践行者。”蔡志明说,“院长们多操些心,把该办的事快快办好,该管的事认真管好。社会、家庭和院内员工就多些安定和谐,有些真能达到‘四两拔千斤’的效果。”
