刘积仁人力资本家 刘积仁:在最有价值的体系中生存【 CEO 战略】

曾经有人问东芝(中国)有限公司董事长平田信正,最佩服哪位中国企业家。平田说:东软的刘积仁和TCL的李东生。

在成立十几年的时间里,每隔一段时间东软就会推出一个概念:数字圈地、软件业是制造业、精耕细作、绿色发展等等,而2005年3月22日推的概念是“形随心动。这一年,东软确定了“软件服务、数字医疗和教育为公司业务的三驾马车,企业的理念因为业务的调整而发生改变。

从1991年创立,东软从一家校园企业走到了中国最大的软件解决方案提供商。在整个过程中,刘积仁带领东软走出的每一步、他提出的每一个战略口号都在人们意料之外。

2000年,东软在软件和服务上收益颇多时,它出其不意地向解决方案领域全面转型。此后提出了“数字圈地运动;2004年和飞利浦合作,作为软件企业进入医药领域,让人大跌眼镜。“东软选择在最有价值的体系中生存下来。刘积仁并不要求东软成为中国的微软,但要求它活得长久。

《全球财经观察》: 过去的2年中,东软整个集团大规模的品牌发布很少。市场上有一种传闻说东软是在为整体上市努力。是否如此?

刘积仁: 到现在为止我们的措施跟上市没有任何的联系。今年品牌发布的背景在事实上也相当简单。过去几年进行的结构调整使得我们在几个板块的业务改变了单一的软件解决方案提供者的形象。

尽管我们过去也强调医疗、IT教育,但那个时候没有形成规模,但到今天这个规模已经变得很重要了,医疗已经占到东软收入的20%多,软件出口占了10%。过去我们的价值观是“软件创造客户价值。但随着医疗、教育份额的增长,这个价值观和我们在做的事情不匹配。

所以我们这个品牌要“形随心动。我们的心或者说我们的内容发生了变化,那我们的形也要发生变化,所以我们提出了“Beyond technology。为什么我们提出超越技术?技术本身很重要,我们超越技术的目的是让技术的应用比技术本身变得更重要。

东软以后还会加强这几个板块,这几个板块在未来还能够继续高速成长,我们期待这个品牌能够得到更广泛的范围传播。这个跟资本运作没有任何联系。

《全球财经观察》: 2004年联想并购了IBM的PC部门吸引了全国的眼光。在东软国际化的战略中,是否也会采取这样的方式?东软的国际化是否已经有了一些具体的措施?

刘积仁: 过去说国际化,指的是在国外有没有分支机构,或者说我们在外面今年卖了多少钱。我认为这都不是国际化的意思,那样做很简单。一个公司在国际化的进程中,最终所期待的第一个是它在国际市场上的品牌影响力,另外一个就是它在财务指标上的收获。

如果今天要买车,你可能会想到奥迪、奇瑞QQ,或者是别的什么,不管怎么样,它在市场上都有一个品牌跟产品来对应。现在来东软的客人都是听到NEUSOFT这个品牌来跟我们谈各种各样的业务。

这一切最终表现在我们财务收入结构上的变化。东软国际化最终的结果在于使来自于国际业务的收入比例发生根本变化,去年大概占全部收入的10%左右,今年我们希望能够达到30%或者更高的目标。

国际化只是一个结果,本质上还是我们企业内部的变化。组织、人才、整个策略以及跟客户之间的互动。这些执行需要很多的细节,所以国际化的口号最终也是由细节来实现的,你这个队伍不能按照你的这种目标来完成任务,最终他也不会跟那个结果同步。

《全球财经观察》: 东软的国际化、中国软件企业的国际化,目前面临的主要问题是什么?

刘积仁: 我们遇到了两个方面的问题。

第一,中国的软件如何走向国际,我们现在还处于初级阶段,中国能有多少软件产品像中国的鞋、衬衣、家电、DVD一样卖到全世界去?事实上中国最应该成为这样一个世界的角色,因为软件是人做的,全世界没有哪个国家拥有像中国这么多人,这是别人不可能有的优势。

但是我们的问题是现有人力资源的质量与国际市场上所要求从事这个行业的质量有很大的差距:现在每年有370多万学生毕业,就业率只有70%,有几十万人找不到工作。但是软件行业的人才缺口也是几十万。

第二,我们面临着国外企业到中国来所带来的挑战。一方面我们的能力限制了我们走出去的能力,而在国内又来了一些比我们更成熟、更有资本的企业。中国企业如何在这种环境下找到它自己的路?我相信这条路线就是中国国际化的路线、中国企业国际化的路线。

《全球财经观察》: 东软选择软件与服务、数字医疗、IT培训三大战略,它是基于什么原因去做的?

刘积仁: 第一个是基于各个业务的表现。这个选择充分表现了我们的软件在中期、在远期不同的发展阶段能为我们带来的价值;第二个是我们平衡不同的板块,在不同的经济周期和不同的市场环境下所处的一种阶段,事实上这三个板块是在三个不同周期里面来发展的。还有一点,这三个板块,还是围绕着最主要的软件与软件服务这一核心的,因此尽管有三个平台,实际上核心还只是一个。

《全球财经观察》: 作为上市公司,东软目前在业绩增长上会有相当大的压力,我想问一下东软会采取哪些管理和战略上的措施,来和资本市场形成比较良性的互动?

刘积仁: 在过去的发展过程中,我们一直在平衡公司长期的战略和投资者的利益之间的关系。

东软股份进入国内解决方案市场是十分具有发展潜力的,我们通过加大软件外包的比例、加大在数字医疗这个领域的投资,来平衡我们对股东的回报。特别是去年我们通过跟飞利浦的合资,在资本项目上有了非常好的收益。中期我们作了选择,所以在这个领域里面,一方面不希望失去未来的潜在市场和机会,使我们能够有更好的生存空间;另一方面又希望使投资者获得收入上的平衡,让我们的股东在阶段发展过程中有适当的回报。

这是我们继续努力的目标。这样的平衡策略使得公司长远发展和股东投资者的利益能够结合起来。

《全球财经观察》: 东软的业务都围绕着软件这一核心。东软怎么解决业务拓展跟保持相对集中的矛盾?

刘积仁: 我认为最最核心的还是能够找到自己。

你问题的核心是,如果在你的业务拓展空间里面遇到了障碍,发展空间又不大时,如何作出一种拓展的选择?拓展的选择可能就变成多元化。在这个方面,我认为首先是每一个企业是否能够在拓展的过程中找准自己的定位。

从东软发展来看,我们都是围绕主线来做扩展。先让主线像大树那样长出枝子来,这个树的主干不要发生变化。比如我们看东软在医疗和IT教育方面的业务,如果东软没有品牌或者东软没有这样的客户群,我们也不会在这个方面进行发展。我认为扩展还是要围绕着核心业务作积极的扩展。

《全球财经观察》: 东软的三大主营项目软件与服务、数字医疗、IT培训收入来源比例是7:2:1,以后的期望是4.5:3:2.5。是否可以说,解决方案的战略意义在下降?

刘积仁: 在现有的主营业务中,利润贡献率增长最快的是外包,中等的是医疗,最长线的是解决方案,这就是东软业务结构调整的必要性。

你很难从一个结构化的数字上来看利润率。比如现在数字医疗是10个亿,如果医疗变成1000个亿,可能我的软件还是100个亿、200个亿、500个亿。很难说比例是怎么样,软件的比例下降,并不是说对软件的业务不重视,而是在于医疗产业的腾飞和规模的扩大,医疗规模的扩大造成了软件的相对比例降低了。

我们要发展、要持续增长,而且要向投资者交出一份满意的答卷,同时还不能失去未来的发展机遇。我们当然期望解决方案的利润水平会越来越高,但由于解决方案的策略性地位,我们不太在意解决方案在近期之内带来的利润。国内的解决方案的形势越来越好。

东软在电讯、保险等行业里的收益,现在已经让我们感觉到很兴奋,但是我们还在不断投入新的领域,像税务、电子商务,还需要相当长时间才会有回报。这些投入会把一部分利润变成我们对未来的期待。因为股东在意公司的回报,所以我们就比较在意软件外包、数字医疗的利润贡献率。