刘长乐维基百科 凤凰卫视董事局主席刘长乐:凤凰经历7年之痒

传媒人、商人,刘长乐在不同的语境中,操持着不同的语言,扮演着不同的角色,穿梭往复,如履薄冰。

更为重要的是,他抓住了时代转瞬即逝的机会。这个1951年生于上海、1980年毕业于北京广播学院的前中央人民广播电台记者,在经过8年的人脉、人事和关系的广泛积累之后,于1988年开始进行身份的蜕变,从石油贸易起家,业务涉及港口、地产、高速公路,直至成为凤凰卫视董事局主席,期间只有15年的时间,如此速度足以让默多克或雷石东这样的豪杰咋舌,但是按照刘长乐曾经的解释,“对于一个具有无限机会和变化的亚太经济市场来说,十几年孕育出我们这样规模和实力的公司,并不太难。

”

刘长乐的奇妙之处在于,在中国剧烈变革的转折年代之中,他始终能够准确地看到时代的缝隙,并将不同形状和格式的楔子深深地打进去,他创造了这样一个神话,一个香港人看起来不像香港电视台、台湾人看起来不像台湾电视台、大陆人看起来更不像大陆电视台的凤凰卫视,成了华人媒体的知名品牌,甚至受到了大国总理在举世瞩目的记者发布会上的点名“照顾”。

而在一个复杂、交错而敏感的意识形态领域内,刘长乐获得了明显的商业成功,无数的大陆企业疯狂地在凤凰卫视投掷广告,这一切发生在这样的背景下,绝大多数的大陆人对凤凰卫视只闻其名,无缘收看。这种成功,是他在世界各地的传媒前辈们所不能想象的。

坐在刘长乐距离天安门城楼不远的紫金宾馆高大的私人办公室中,从外表看去,刘长乐健硕、红润、富有激情,言辞锋利并易于冲动。他甚至对我激愤地挥手,以表示对TOM咄咄逼人的攻势的极度不满和不屑一顾,他说了这样耐人寻味的话,“起码我比他们爱国。”

但是,在强硬的姿态背后,刘长乐的谨慎、清醒和对环境的敏感依然给人留下了深刻的印象,他坐在马达奔腾的“凤凰号”上,时刻没有忘记去寻找根据地和降落伞。用他的话来说,凤凰正处在7年之痒上……

《经济观察报》:凤凰卫视今天处于一个什么样的发展阶段,扮演什么样的角色?

刘长乐:我们今年是7周岁,俗话说“7年之痒”,是一个反思,也是一道坎。凤凰经过初期创业、迅速的发展,以及上市之后的磨合期,现在也开始面临一些深层的问题,比如主持人老化,以及如何继续提高,如何进行技术更新、思路更新的问题。

对于凤凰来说,它经历了所有企业5-7年运动中的疲劳期,还有一个涅槃以后再次腾飞的问题。我已经52岁了,管理层也有一个老化的问题,对于一个企业来说怎么战胜自我,如何后继有人?在7年中,其他的境外媒体几易其主。

我只有两句话,第一句话,前赴后继。说明了这个行业竞争的激烈,同时说明了这个行业在经营方面的复杂性和经营成本之高,不是一般人所能承受的。因为电视不能停播,每一分钟都要花钱;第二句话叫一如既往。

凤凰这7年的发展经过了比较合理、比较精确的路,基本没走弯路,这得益于我们管理层,一心一意做媒体,不左顾右盼,不为小集团在其他的方面赚取利益。我们是一心朴实地咬定媒体,大家觉得靠在凤凰这个码头上安全。凤凰现在已经有了很好的基础,基本已经解决了生存的问题。

《经济观察报》:您如何看待中国未来电视市场的格局?

刘长乐:我们要面对这样一个现实,中国电视市场是一个非常广阔的市场。作为人口大国,中国电视机的普及率在世界上也是名列前茅的,中国电视人口几乎是全世界电视人口的三分之一。这样大的电视市场,市场空间是非常大的。

到今年年底,我觉得中国大多数城市都具备有200-300个频道的技术可能,内容的匮乏会成为主要矛盾。中国现在没有专业频道。有一个例外是旅游卫视,现在又开始走向综合频道,当然这涉及到广告收入和目前市场的格局问题。伴随着数码化,中国电视市场这块饼会进一步加大。

民营电视机构和境外传媒都有机会。民营电视机构不应妄自菲薄,因为在政策问题、国民待遇,以及对市场的熟悉、人事关系和市场定位上,民营都有很大的优势。

《经济观察报》:但是对民营电视机构来说,融资渠道依然是一个非常大的问题。

刘长乐:资金是民营电视机构的一个大问题,但是我觉得倒不如它现在的管理意识问题更大。比如企业的短视行为,急功近利,短时间内谋取暴利,长期缺乏目标,人员管理没有形成良性循环和发展的体制。所以民营企业人才流动非常快,水里养不住好鱼和大鱼。民营企业如果有慧眼的资金、基金或者外资参与,会有很大的发展。

《经济观察报》:对于大陆目前的民营电视机构来说,因为普遍盘子太小,和外资合作,很容易被吞掉,而贷款又因为风险而实际缺乏相关的渠道。

刘长乐:中国所有的民营企业都会面临这样一个过程,就是怎么样能够想办法涅槃出来,杀出重围,这对整个民营企业都是大的课题。我的建议是,中国人应该出去购买。好的品牌打造是一个很痛苦的过程,也需要很多的资金。但是购买会是很好的方法。比如你要买一个大企业,可能外国商业银行就给你钱了——凤凰不是平地起高楼,就是走了这样一条路。

对于中国民营电视机构来说,未来三五年或者更长的时间内,应该有一个比较好的收入模式,或者市场占有率,这样就能够和比较好的金融工具协商。当然有可能人家会来买你的管理层,这里还有一个非常重要的思路,中国需要滋生出自己的面向民营的基金。

在海外,这些基金非常有魅力。中国现在的基金产生,应该由更好的政策发展起来。一开始中国的基金走一条和国外基金相结合的路,发展好后,用可转换债券来发展。将来两三年,中国的基金领域,基金行业会有很好的空间。

《经济观察报》:您现在如何来权衡凤凰和石油码头、高速公路这些其他生意之间的关系?

刘长乐:我们作为集团公司,其他业务已经由同事很好地掌控。作为一个传媒人出身的企业家,我觉得我自己会把我的性格取向同兴趣结合起来,这样才活得有意思、干得有意思。而从事媒体为我找到了这样一种平衡。我个人在媒体方面倾注了更多的兴趣,我比较喜欢媒体产业。其实媒体在中国的发展是刚刚开始。在世界500强中,媒体业占有非常大的位置。

《经济观察报》:您怎么评价和看待默多克与雷石东?

刘长乐:我们不能简单地和默多克与雷石东相比较,因为市场环境不同。首先它的体量很大,GDP和媒体市场都比我们大很多倍。再一个是我们的生存空间和环境,主要是政策环境大不一样。美国是自由经济的环境。它的私人的电视公司和私人技术的媒体公司,都允许远远地超过和大于政府,我觉得不能简单地COPY。

另外,在一些地方,我并不苟同,比如对传统文化的怀念和追求,包括对社会效应的追求,对默多可和雷石东他们来说赚钱和盈利是惟一的目标。

《经济观察报》:还有一个不得不提及的竞争对手,您怎么看待TOM?

刘长乐:在香港创业板上市公司中,TOM的代码是8001,凤凰的代码是8002。我们是通过向公益金捐助100万,取得了8002这个代码。我喜欢2,我的电话都是2,我的手机也是2,我在我们家也排行老二。这倒并不见得我们不想名列前茅,不想争第一。

我的意思是我喜欢低调做人,低调做事。现在TOM收购了华娱,当然可能会对我们有一部分的影响。但是我觉得这部分影响,要真正发挥效应还会有一段时间。去年凤凰的广告收入有8个亿,去年TOM的广告收入是350万港币,从体量上要形成对凤凰的压力还要一段过程,因为凤凰也是在发展中。说实话,我根本没把TOM当成对手。

《经济观察报》:很多人在亚视折戟沉沙,您执掌的亚视前途怎样?

刘长乐:香港只有两个无线牌照,这有一个资源稀缺的问题。另外,香港市场本身的广告和市场份额非常大,一个非常重要的标志是,电视广告的份额占香港整个媒体广告市场的一半。而中国大陆电视广告只占整个媒体广告的四分之一,一个稀有的资源如果驾驭好的话,没有理由办不好;第二个非常重要的前提,我们购买亚视,在价格上我们觉得是比较合理的,我们通过三次收购,完成了对亚视的全部收入,全部成本是十多个亿,亚视没有可能连无线三分之一、四分之一的体量都达不到;第三,亚视在广东正式落地,广东现在有将近1亿的人口,市场的份额非常大。

这三个前提使得我们认为,从传媒角度讲,亚视是比较好的投资。我们要做华语的平台,但是凤凰只有普通话。

海外有7000万华人,但是有3000万是讲广东话的。而大陆现在有8000万是讲广东话。从广东的收视率也可以看出来,亚视和无线在广东的收视率都超过10%。同时亚视有一个英文频道,对于我们打造一个完整的平台是很重要的。我觉得掌控亚视之后,这样一个平台就是比较全面的,至少是一个比较好的基础。而到目前为止,还没有哪个平台具有这样的优势。我认为亚视和凤凰是互补的。

《经济观察报》:对于您来说,驾驭中国市场,最复杂之处在于什么环节?资金还是人脉?

刘长乐:我觉得最复杂的问题,还是在于怎么把社会效益和经济效益结合起来,怎么把市场的准入和商业利益结合起来。媒体企业家和其他企业家是不一样的,社会效益和经济利益是一个非常复杂的问题,是相辅相成的。对于别的行业的企业家,可能认为社会效益无所谓,但是对于一个媒体企业家,他所做的事就是传播中的行为。要真正得到社会认同,理论上应该有比较好的商业回报,但是实际中也未必,应该是二者之间有一个平衡点。