孙亚芳和任正非结婚 孙亚芳卸任华为董事长 被称为最懂任正非的人

华为宣布新一届董事会选举结果,公司创始人任正非继续作为华为董事会成员,原董事长孙亚芳卸任董事长,华为实行轮值董事长制度。梁华接替孙亚芳出任新董事长。

原董事长孙亚芳卸任董事长职务,但将继续在华为治理体系的建设中发挥作用。

此次,华为新一届董事会将延续集体领导模式,但操作方法有改变,即:轮值CEO制将不再运作,而改为轮值董事长制。这又是华为管理方法的一次创新。

轮值董事长的定义是,轮值董事长在当值期间是公司最高领袖,领导公司董事会和常务董事会。

孙亚芳曾获得福布斯“中国商界女性100强”榜单中连续两次排名第一,在华为孙亚芳的地位好比大家熟知的董明珠在格力集团的地位,孙亚芳也是个女强人,她一言九鼎、雷厉风行,典型的商界女强人,孙亚芳虽然不是华为的创始人,但是却以创始人的态度将自己的聪明才智贡献给了华为,对于华为的贡献的仅次于任正非。

根据资料,华为本没有"董事长"这一职务,1998年左右,是任正非提议孙亚芳为董事长,让她负责外部的协调,自己则专心做内部管理。这在《走出华为》一书中也得到证实,华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的,孙亚芳无论是在口才、个人风度抑或是对外协调的能力上,都表现得很出色,这也是她获得任命的重要原因。

值得注意的是,从孙亚芳进入华为到任正非专门为她设立董事长一职,整整十年,她在市场销售、财务以及人力体系上做出了不少建设。

任正非在宣布孙亚芳担任董事长时说,他认为孙亚芳的最大功绩,就是她一手建立起来的华为市场营销体系。这就是众人皆知的"狼性销售"模式。

《走出华为》一书作者的汤圣平曾在华为从事人力资源工作,他是华为建立先进的考核体系、任职资格体系的主要参与人之一。在其书第20章"狼子野心:远大的华为"中,他描述了华为的"狼性销售"模式。

书中这样写道:华为的销售人员能做到你一天不见我,我就等你一天;一个星期不见我,我就等你一个星期;上班找不到你,我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后,他也会摸过去把你找到。

在"狼性销售"模式的锻造下,几乎华为的每一个员工在在工作上给外界留下了执著、不屈不挠的进攻形象。外界报道多是,这支"狼性"十足的销售队伍的领导者是任正非,事实上,背后真正的缔造者是孙亚芳。自1996年以来,在孙亚芳的带领下,"狼性"市场销售组织体系逐步确立在华为的地位。

在这十年里,除了建立"狼性销售"模式以外,孙亚芳对华为的另一大成就是建立了华为严格的人力资源体系。1996年,是孙亚芳进入华为的第七个年头,她便开始了风起云涌的人力资源体系建设。

最直接的表现是,在孙亚芳的带领下,华为创下了辉煌业绩。英国《经济学人》的曾对华为的崛起评价是——"它(华为)的崛起,是外国跨国公司的灾难"。

华为内部人士曾这样评价孙亚芳在华为的作为,在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源三个部门是对华为贡献最大的,而孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。华为严密的市场组织体系和人力资源体系,深深留下了孙亚芳的工作风格烙印。

《财富》杂志曾这样评价孙亚芳:"她口才和风度俱佳,但行事低调,不折不扣的执行力奠定了华为高效的执行文化,更以女性追求细节完美的天性推动华为内部管理精益求精。"

也恰恰是有了孙亚芳这样精益求精的领导者,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,使华为在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。

汤圣平认为,在中国,恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样的"左右"特色。

上文提及任正非在1998年提出让孙亚芳担任华为董事长一职,事实上就已经确立了任正非第一把手、孙亚芳第二把手的华为高层管理模式。此后的十几年,任孙二人一内一外、合作默契。

作为华为创始人,任正非在华为内部拥有无人能及的威望,但作为董事长的孙亚芳也同样具有举足轻重地位,尤其是任正非对她的尊重。据说,在华为的公司级文件,抄报的一栏,只有任正非和孙亚芳人会以"任总"、"孙总"相称,其他副总裁都要在栏中出现姓名,就是在公开场合,任正非也都是以"孙总"称呼孙亚芳。

还有说法是将孙亚芳在华为的位置称为"一人之下,万人之上",因此有了"华为女皇"的称呼。据报道,"说孙亚芳有势力,就是说她在华为就代表着任正非。"除了在华为拥有的特殊权力,足见任正非对孙亚芳的信任。

孙亚芳从1989年入职华为,先后担任市场部工程师,培训中心主任,采购部主任,武汉办事处主任,市场部总裁,人力资源委员会主任,变革管理委员会主任,战略与客户委员会主任,华为大学校长等。1999年,任华为技术有限公司董事长。

作为商界最具权势和影响力的女企业家,孙亚芳卸任后笔者认为她应该并不会安心休息养老,很可能会参与一些其他项目,前沿科技或者公益组织。