柳井正全家福 优衣库总裁柳井正巴黎宣言:我们不是快时尚
9月26日,选在巴黎时装周正如火如荼开展的时间点,平价服饰品牌优衣库(Uniqlo)展开一项创举——举办史上首场大型装置艺术展览,力拚在这场国际时尚盛事中插旗。
罗浮宫旁的杜乐丽花园内,现代美术馆高悬起两层楼高的布幕,写着「The Art and Science of LifeWear」(服适人生的艺术与科学)。开幕仪式上,优衣库母公司迅销集团总裁柳井正致词时,反覆强调两个观念:第1,要以高质感基本款迎战瞬息万变的流行趋势;第2,彻底与快时尚划清界线,「我们不是快时尚,我们要做的服装,正好和快时尚相反!」
这场展会、这项宣言,对这个向来低调的品牌别具意义。2016年,优衣库曾一度迎来创业史上的最低谷,下半年度净利衰退高达8成,今年7月公布的第3季表现却令人惊艳——在Gap、H&M等平价服饰品牌普遍衰退之下,它不仅前3季净利较去年同期成长23%,海外市场营收正式超越日本市场,财报上更乐观表示:「预计2018年可创下有史以来最高利润,达到1千3百亿日圆。」
短短2年内快速翻身,大张旗鼓宣示未来方向,它靠的是什么?
首先,它调整了物流策略。早在2014年,柳井正就将物流配置的重要性形容为一种工业革命。他舍弃过去远在中国与东南亚各地的大型「生产仓库」,改成位于日本近郊、数量多10倍的中小型仓库,一可降低物流费用,二可配合门市的缺货需求补货,三还可即时统计库存数据,快速生产追加,避免一次下单即累积大量库存。儘管无法透露具体数字,「但我们的物流成本明显下降了!」迅销高级副总裁胜田幸宏透露。
其次,是「有明计画」,也就是柳井正宣布转型为「数据消费零售公司」后,一系列的科技化策略,找来全球大型科技公司合作,力求从设计、生产、制造到全员的工作方式都导入数据。
例如今年9月,Google透露正与优衣库合作推出新AI计画,让所有员工都能透过平台接触数据;《日本经济新闻》也报导,优衣库将引进透过AI来分析天气变化、流行趋势的技术,避免商品预测失准。
最后,是彻底厘清品牌定位。优衣库向来以品项少出名,产品数量甚至不到Zara的三分之一。但是,它决心彻底将「质量」拉到最前面,例如与日本岛精机制作所合作,推出宛如3D列印般、可一体成形织造喀什米尔毛衣的针织机。这次的宣言与展会,更等同远离快时尚,改与质感更佳、强调工匠技艺的精品拉近距离。
现场20几国媒体中,《商业周刊》是唯一到场的台湾媒体,并取得独家访问,与柳井正直接对话。一手创办优衣库、宣布2019年将退休的他,这2年如何扭转公司劣势?对未来有何具体规画?以下是採访摘要。
净利谷底翻身只花2年
我们不做穿一次就扔的衣服,得到认同
《商业周刊》问(以下简称问):2016年,迅销集团净利曾一度衰退8成,却能在2年内快速回稳,今年还将创下歷史新高,最关键的原因是什么?
柳井正答(以下简称答):(思考大约10秒才开口)嗯……是什么呢?我自己也说不清楚什么是最关键的原因(笑)。我想,我们对服装的基本方针,在全球逐渐得到了顾客的承认与支持,这应该是最大的因素,背后当然还有很多细节。
我认为,全球服装的发展方向,和我们提出的LifeWear是一致的:服装只是工具,是人基于自身的个性,去选择要穿什么样的衣服来展现自己。在过去,快时尚总是追赶着流行的趋势,但对优衣库而言,还是以基础款和经典款为主,只稍微融入一些流行的元素。
服装的制作过程,对环境本身就是一种负担,更何况追逐流行所制造出来的服装,有很大一部分都是不被需要的东西。因此,优衣库绝对不是一个快时尚品牌,我们最大的理想,不是做那种穿一次就扔掉的衣服。这样的方针,逐渐在各国得到了大家的认同,特别是亚洲国家。
问:你曾把建设物流对品牌的重要性形容为一种工业革命,迅销集团目前的仓储物流策略为何?
答:对品牌而言,库存放在仓库里的时间越短越好,我的目标就是今后尽可能减少库存,希望是一边销售一边生产,要把(公司的)体质调整成这样的状态。
当然,这种追求是永无止境的,我们才起步不久(编按:前年开始大规模调整仓储物流策略),每年我们都会再做改善。今后包括亚洲、欧洲、北美,都会扩大展店,依据这样的计画,我们也正在选择适合的制造基地,可能会做出转移。
问:意思是随着展店规模扩及各洲,生产和物流也可能跟着一起移动?
答:物流一定要保持弹性,但我觉得最适合生产的还是亚洲,所以生产不会转移出去,但会持续扩大。像是南亚、西亚、孟加拉、印度这些国家,我们可能会大规模的投入生产,把供应链放到这些地方去。
对抗电商,工作方式大改
以前按季节生产,未来以数据为导向
问:全球零售业者都遭逢电商衝击并力求转型,你也曾在去年提出「有明计画」做为因应之道,目前进展如何?
答:关于有明计画,大家好像都会直觉联想到电商,但对我们来说,它的真正目标,是从各层面着手,彻底去转变我们习以为常的工作方式。
有明计画的涉及范围非常广,从商品设计、企画、销售到物流、顾客服务都有,简单来说就是把所有流程中得到的数据都搜集起来,再以它为基础,重新去规画最源头的生产。
举例来说,什么样的商品最受到欢迎?这个问题,消费者、销售人员和商品策画人员,都有各自的答案,我们把大家的讯息全部整合在一起,找出共通逻辑,再做成新商品提供给顾客。可以说,以前是按照服装产业的季节惯例去生产,未来改以数据为导向,任何季节的商品,都有可能在全球任何地方销售。
至于电商,我的态度是:如果你的实体店铺卖不好,电商肯定也会卖不好。特别是优衣库强调材质和高性价比,如果你没有亲手摸到衣服,就无法感受材质,所以我们的实体店一定会继续扩点,这是电商无法满足的部分。
当然,实体店也要改变沟通方式。例如这次主题是毛衣,那就要运用科技,在店里把毛衣从原料、生产流程、运用怎样的技术、如何让价格可以负担等真实而详细的资讯传达给顾客。我认为,未来每项商品都应该做到这一点。
问:今年,优衣库创下海外营收首次超越日本市场的纪录,这件事对你有什么样的意义?
答:服装是文化的一部分,每个国家都有属于自己的民族服装。在日本,我们的民族服装其实是和服,如今优衣库贩售的这类服装被称为「洋服」,是战后美国地区的服装元素进入日本,又经过长年的融合和優化而成的。
欧美人士对于洋服有很高的自豪感,认为这是全球通行的标准服装,因此过去亚洲在服饰产业中总是比较低调,多半只扮演生产制造的角色。但如今,我们亚洲做出来的洋服,也能得到全球市场的认可了,从制造、设计到品牌本身,我认为,今后会是亚洲的时代。
问:这段过程中最困难的是什么?
答:实现一个跨文化的团队经营。以前都是针对特定族群做出来的服装,如今必须摒弃一些人的自满和骄傲,学习客观以别人(各国不同的消费者)的立场视角去设计、企画我们的商品。
优衣库的团队包括亚洲人、美国人、欧洲人等,我们是和全球的人一起工作,非常国际化。以前,可能没有一个亚洲服装品牌可以实现这样的场景,就像这次能在巴黎时装周完成展览,对我们内部来说也是创举。
70岁交棒,接班人在哪?
做决策能让大家追随,就是我要找的
问:说到团队,你曾提过70岁就要交棒,目前的退休计画进展如何?对未来接班人才的养成有什么具体条件?
答:我眼中的优秀人才,第1要能做决策,第2要能付诸行动,只要符合条件,不限国籍。集团在全球有13万员工,一旦有人做出的决策,能让大家都追随、愿意跟他一起实现,那就是我要找的接班人。
我肯定是无法70岁退休了,身为创业者,我也没有所谓的第二人生,可能会工作到死前最后一天(大笑)。
但其实,大家好像有点误解,优衣库早就不是我说了算,我们是靠团队合作去做好经营。公司以CEO为核心,当每个事业体的CEO都愿意负起责任,确保自己的部门不出问题,经营团队就会自发性运转,只有这样,公司才可能持续成功。
