林清轩和佰草集哪个好 破解企业的效率之谜——林清轩的管理之道

在互联网大潮的冲击下,化妆品企业林清轩巧妙地运用新零售为自己赋能,在竞争中取得了领先优势。它的哪些举措值得我们借鉴?复旦大学管理学院教授蒋青云从“效率视角”,为我们解析了林清轩的管理之道。

在品牌林立、竞争激烈的中国化妆品市场,要赢得一席之地,非常不容易。在互联网大潮冲击下的中国化妆品市场,连一些国际大牌都感到困惑和彷徨时,还能把新零售玩得有模有样,实属行业翘楚。这就是林清轩这个案例留给我的总体印象。

但管理不能停留于印象,管理本质上是在追求目标的基础上探寻效率之源的种种实践。而恰恰是这个“效率视角”,给我们提供了理解孙来春及林清轩品牌营销管理的一把钥匙。

孙来春导演的林清轩品牌“四幕剧”,表面看是营销之道长袖善舞,实质却是管理之剑刀刀见血。我想集中讨论林清轩的管理。

品牌定位成功与否,关键在于管理者能否投入足够的资源和能力。

林清轩的第一幕,是定位之幕。在一个竞争充分而产业较为分散的市场,作为新进入者,必然是采用所谓的“差异化聚焦战略”,也就是聚焦于特定市场,突显品牌差异化。

林清轩从定位到定位升级,几乎就是按照迈克尔·波特竞争战略思路走的教科书般的定位策略。当然,这其中闪耀着从顾客洞察到策略制定的智慧之光。但这些我们同样可以从佰草集、云南白药等同行那里领略到。

孙来春在策略含量最高的这一幕,做了哪些管理方面的事情,从而让定位变得坚实,变得现实了呢?

第一,价值观的坚守。价值观几乎是管理的原点,渗透在管理行为的方方面面。

比如,孙来春在创业之初,坚持要做中国品牌,而不是山寨、模仿洋品牌,这决定了林清轩定位策略的基点,那就是基于中国植物山茶花提取有效成分,从而对接消费者“焕肤修复”的心智需求。

再比如,坚持用直营店方式建立自己差异化的渠道,而不是为了追求短期销售效果采用区域代理或加盟渠道,从而在最大程度上保证了品牌差异化在物理渠道上的一致性呈现,等等。

第二,全程品质管理的落实。虽然化妆品消费者对化妆品品牌的感知是主观的,大多数消费者也不懂得化妆品的原料和工艺等知识,但对于化妆品品牌大计而言,品质的重要性不言而喻。很多国内外同行都在品质上栽过跟头,有过教训。

医药行业出身的孙来春深知品质管理的重要性,因此从一开始就在全面品质管理方面布下大局。自己种树,确保原料品质的“保真性”;自己研发,确保产品功能质量的“科学性”;自己加工并采用GMP标准生产,确保生产品质的“可控性”;自己销售,确保营销服务和顾客体验品质的“可靠性”⋯⋯

这样的全程品质管理,让林清轩从原定位“山茶花润肤油”升级到“山茶花焕肤修复专家”,不仅在资源和能力上得到保证,而且在顾客的定位感知方面也具备了“可信度”,从而使林清轩品牌定位的差异性落到实处。

线上线下整合能否实现,关键在于用制度理顺流程。

林清轩第二幕和第三幕是新零售开局到实现之幕。从策略角度看,林清轩将线上和线下整合起来,以顾客数据为基础,以重构零售人货场三要素为核心,实现了销售大幅增长和顾客关系管理的目标。

其中线上线下的有效整合是最重要的策略步骤,也最能体现孙来春及林清轩公司在管理方面的创新力。

在新零售的绝大部分企业案例中,我们看到线上线下整合环节常常是企业运用信息技术和数据库建设手段(如苏宁),或者用CRM系统针对顾客提供利益刺激(如滴滴用红包方式)来实现的。

林清轩在这里用内部激励制度的改革,推进“手淘 钉钉”流程的建立,不仅让线上线下整合问题迎刃而解,还使线上平台和线下门店的合作效率被大大激发出来。

这个激励制度改革就是“让线下导购享受和线上同样水平的销售提成”。这一改革让线下导购作为一线销售人员的主动性和创造性得以发挥,从而为林清轩“手淘 钉钉”这一独特的新零售流程的顺利运行,乃至后来智慧门店模式的推广,起到了极大的推动作用。

其实,无论是在高科技(High-tech)的零售场景还是高接触(High-touch)的零售场景,一线销售服务人员的态度、能力和知识等,在很大程度上决定着零售绩效。

给他们足够的授权和激励,一直是零售管理的核心议题之一。线下海底捞、线上Zappos,在这方面都是可供学习的榜样,现在林清轩提供了一个从线下到线上的成功案例,殊为难得。

新零售能否创造美好未来,关键在于完善数据驱动的新零售系统建设。

林清轩第四幕,是新零售系统建设之幕,已经在某种程度上揭示了公司新零售在管理方面的基本思路和实践。当然,这是以实现品牌大发展之梦为目的的。

尽管如此,我仍然想从管理视角阐述一下。

新零售作为林清轩品牌赖以发展的重要公司战略,离不开支撑这一战略高效运行的结构或者系统。这个系统至少由三部分构成:

一是数据驱动机制。

既然是要转型为新零售,就需要满足人们更高的购物需求和体验需求,要让消费者买得到、买得好、买得爽。为此,要充分运用大数据资源、方法和技术,充分感知和发现消费者的潜在需求,洞察消费者的行为机制,开发与消费者有效互动的策略和设施,等等。这些都需要建立和完善数据驱动机制。

二是组织配置机制。

孙来春聘请空降兵王总,建立并完善新零售部门(将CRM部门划归新零售部),并逐步形成了新零售部和市场部、销售部、电商及新媒体部门的协同工作机制。这些在本质上是为新零售战略的实施,提供了有效的组织配置机制。

三是能力工作机制。

能力工作机制就是赋能过程,这个在案例和上述第二部分都有较为详细的论述,那就是林清轩在新零售实践中充分激发和释放了线下导购的能力,从而活化了原来了无生机的线上平台和线下门店之间的合作关系,从而发挥出整个新零售系统的效率。

我把上述三大机制的有机整合,称为数据驱动的新零售系统建设。这一系统的运作效率,决定着林清轩新零售战略的成败。

作者简介:蒋青云,复旦大学管理学院市场营销系教授、系主任,港大-复旦IMBA项目学术主任。

本内容选自

《林清轩:赶超国际大牌,底气何来》

刊登在《商业评论》2018年5/6月号

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