柳井正孙正义 《商業周刊》柳井正巴黎宣言:我們不是快時尚
9月26日,選在巴黎時裝週正如火如荼開展的時間點,平價服飾品牌優衣庫(Uniqlo)展開一項創舉——舉辦史上首場大型裝置藝術展覽,力拚在這場國際時尚盛事中插旗。
羅浮宮旁的杜樂麗花園內,現代美術館高懸起兩層樓高的布幕,寫著「The Art and Science of LifeWear」(服適人生的藝術與科學)。開幕儀式上,優衣庫母公司迅銷集團總裁柳井正致詞時,反覆強調兩個觀念:第1,要以高質感基本款迎戰瞬息萬變的流行趨勢;第2,徹底與快時尚劃清界線,「我們不是快時尚,我們要做的服裝,正好和快時尚相反!」
這場展會、這項宣言,對這個向來低調的品牌別具意義。2016年,優衣庫曾一度迎來創業史上的最低谷,下半年度淨利衰退高達8成,今年7月公布的第3季表現卻令人驚豔——在Gap、H&M等平價服飾品牌普遍衰退之下,它不僅前3季淨利較去年同期成長23%,海外市場營收正式超越日本市場,財報上更樂觀表示:「預計2018年可創下有史以來最高利潤,達到1千3百億日圓。」
短短2年內快速翻身,大張旗鼓宣示未來方向,它靠的是什麼?
首先,它調整了物流策略。早在2014年,柳井正就將物流配置的重要性形容為一種工業革命。他捨棄過去遠在中國與東南亞各地的大型「生產倉庫」,改成位於日本近郊、數量多10倍的中小型倉庫,一可降低物流費用,二可配合門市的缺貨需求補貨,三還可即時統計庫存數據,快速生產追加,避免一次下單即累積大量庫存。儘管無法透露具體數字,「但我們的物流成本明顯下降了!」迅銷高級副總裁勝田幸宏透露。
其次,是「有明計畫」,也就是柳井正宣布轉型為「數據消費零售公司」後,一系列的科技化策略,找來全球大型科技公司合作,力求從設計、生產、製造到全員的工作方式都導入數據。
例如今年9月,Google透露正與優衣庫合作推出新AI計畫,讓所有員工都能透過平台接觸數據;《日本經濟新聞》也報導,優衣庫將引進透過AI來分析天氣變化、流行趨勢的技術,避免商品預測失準。
最後,是徹底釐清品牌定位。優衣庫向來以品項少出名,產品數量甚至不到Zara的三分之一。但是,它決心徹底將「質量」拉到最前面,例如與日本島精機製作所合作,推出宛如3D列印般、可一體成形織造喀什米爾毛衣的針織機。這次的宣言與展會,更等同遠離快時尚,改與質感更佳、強調工匠技藝的精品拉近距離。
現場20幾國媒體中,《商業周刊》是唯一到場的台灣媒體,並取得獨家訪問,與柳井正直接對話。一手創辦優衣庫、宣布2019年將退休的他,這2年如何扭轉公司劣勢?對未來有何具體規畫?以下是採訪摘要。
淨利谷底翻身只花2年
我們不做穿一次就扔的衣服,得到認同
《商業周刊》問(以下簡稱問):2016年,迅銷集團淨利曾一度衰退8成,卻能在2年內快速回穩,今年還將創下歷史新高,最關鍵的原因是什麼?
柳井正答(以下簡稱答):(思考大約10秒才開口)嗯……是什麼呢?我自己也說不清楚什麼是最關鍵的原因(笑)。我想,我們對服裝的基本方針,在全球逐漸得到了顧客的承認與支持,這應該是最大的因素,背後當然還有很多細節。
我認為,全球服裝的發展方向,和我們提出的LifeWear是一致的:服裝只是工具,是人基於自身的個性,去選擇要穿什麼樣的衣服來展現自己。在過去,快時尚總是追趕著流行的趨勢,但對優衣庫而言,還是以基礎款和經典款為主,只稍微融入一些流行的元素。
服裝的製作過程,對環境本身就是一種負擔,更何況追逐流行所製造出來的服裝,有很大一部分都是不被需要的東西。因此,優衣庫絕對不是一個快時尚品牌,我們最大的理想,不是做那種穿一次就扔掉的衣服。這樣的方針,逐漸在各國得到了大家的認同,特別是亞洲國家。
問:你曾把建設物流對品牌的重要性形容為一種工業革命,迅銷集團目前的倉儲物流策略為何?
答:對品牌而言,庫存放在倉庫裡的時間越短越好,我的目標就是今後盡可能減少庫存,希望是一邊銷售一邊生產,要把(公司的)體質調整成這樣的狀態。
當然,這種追求是永無止境的,我們才起步不久(編按:前年開始大規模調整倉儲物流策略),每年我們都會再做改善。今後包括亞洲、歐洲、北美,都會擴大展店,依據這樣的計畫,我們也正在選擇適合的製造基地,可能會做出轉移。
問:意思是隨著展店規模擴及各洲,生產和物流也可能跟著一起移動?
答:物流一定要保持彈性,但我覺得最適合生產的還是亞洲,所以生產不會轉移出去,但會持續擴大。像是南亞、西亞、孟加拉、印度這些國家,我們可能會大規模的投入生產,把供應鏈放到這些地方去。
對抗電商,工作方式大改
以前按季節生產,未來以數據為導向
問:全球零售業者都遭逢電商衝擊並力求轉型,你也曾在去年提出「有明計畫」做為因應之道,目前進展如何?
答:關於有明計畫,大家好像都會直覺聯想到電商,但對我們來說,它的真正目標,是從各層面著手,徹底去轉變我們習以為常的工作方式。
有明計畫的涉及範圍非常廣,從商品設計、企畫、銷售到物流、顧客服務都有,簡單來說就是把所有流程中得到的數據都蒐集起來,再以它為基礎,重新去規畫最源頭的生產。
舉例來說,什麼樣的商品最受到歡迎?這個問題,消費者、銷售人員和商品策畫人員,都有各自的答案,我們把大家的訊息全部整合在一起,找出共通邏輯,再做成新商品提供給顧客。可以說,以前是按照服裝產業的季節慣例去生產,未來改以數據為導向,任何季節的商品,都有可能在全球任何地方銷售。
至於電商,我的態度是:如果你的實體店鋪賣不好,電商肯定也會賣不好。特別是優衣庫強調材質和高性價比,如果你沒有親手摸到衣服,就無法感受材質,所以我們的實體店一定會繼續擴點,這是電商無法滿足的部分。
當然,實體店也要改變溝通方式。例如這次主題是毛衣,那就要運用科技,在店裡把毛衣從原料、生產流程、運用怎樣的技術、如何讓價格可以負擔等真實而詳細的資訊傳達給顧客。我認為,未來每項商品都應該做到這一點。
問:今年,優衣庫創下海外營收首次超越日本市場的紀錄,這件事對你有什麼樣的意義?
答:服裝是文化的一部分,每個國家都有屬於自己的民族服裝。在日本,我們的民族服裝其實是和服,如今優衣庫販售的這類服裝被稱為「洋服」,是戰後美國地區的服裝元素進入日本,又經過長年的融合和優化而成的。
歐美人士對於洋服有很高的自豪感,認為這是全球通行的標準服裝,因此過去亞洲在服飾產業中總是比較低調,多半只扮演生產製造的角色。但如今,我們亞洲做出來的洋服,也能得到全球市場的認可了,從製造、設計到品牌本身,我認為,今後會是亞洲的時代。
問:這段過程中最困難的是什麼?
答:實現一個跨文化的團隊經營。以前都是針對特定族群做出來的服裝,如今必須摒棄一些人的自滿和驕傲,學習客觀以別人(各國不同的消費者)的立場視角去設計、企畫我們的商品。
優衣庫的團隊包括亞洲人、美國人、歐洲人等,我們是和全球的人一起工作,非常國際化。以前,可能沒有一個亞洲服裝品牌可以實現這樣的場景,就像這次能在巴黎時裝週完成展覽,對我們內部來說也是創舉。
70歲交棒,接班人在哪?
做決策能讓大家追隨,就是我要找的
問:說到團隊,你曾提過70歲就要交棒,目前的退休計畫進展如何?對未來接班人才的養成有什麼具體條件?
答:我眼中的優秀人才,第1要能做決策,第2要能付諸行動,只要符合條件,不限國籍。集團在全球有13萬員工,一旦有人做出的決策,能讓大家都追隨、願意跟他一起實現,那就是我要找的接班人。
我肯定是無法70歲退休了,身為創業者,我也沒有所謂的第二人生,可能會工作到死前最後一天(大笑)。
但其實,大家好像有點誤解,優衣庫早就不是我說了算,我們是靠團隊合作去做好經營。公司以CEO為核心,當每個事業體的CEO都願意負起責任,確保自己的部門不出問題,經營團隊就會自發性運轉,只有這樣,公司才可能持續成功。
像我這樣身兼創辦人、總裁、又是公司實際決策者,很多權限集中在同個人身上的情況,未來應該不會再出現了。不管我活著,或哪一天不在了,我要確保日常的工作不會受到任何一點影響,這就是我現階段最重要的職責。現在的迅銷,應該已經實現這個狀態了!
【更多報導】
※精彩全文,詳見《商業周刊》1612期。
※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。
