柳井正的老板是谁 柳井正的不为清单
柳井正,这个名字已渐渐被更多领域、更多的人们所熟悉。2009年、2010年柳井正连续蝉联两届日本首富这一头衔。有人甚至曾说,柳井正说一句话,就能引发全球服装商业领域的震荡。如今,这位69岁的日本老人,把人类最朴素的生活哲学活用于现代商业实践中,并形成了影响时代的商业智慧。
柳井正(Tadashi Yanai)出生于1949年,日本迅销有限公司 (Fast Retailing) 主席兼首席执行官。该公司创建于1963年,拥有著名品牌“优衣库”(UNIQLO),是日本休闲服装领军企业。
不受常识束缚
当年美国一些公司借着贩卖牛仔裤的契机使销售额在短时间内突破了100万亿日元,而英国一家零售业更是在短短8年的时间里把销售额从20亿日元狂飙到了2000亿日元。每当看到这两组数字时,柳井正的心中就会百感交集,“为什么国外的同行业可以做得这么好?”虽然优衣库当时的店铺销售业绩加起来已经是日本全国第一,但品牌的知名度远远不够,尤其是当时几乎所有店铺都在16号环线外,在国内的一线城市也没有叫得响的店面存在,以至于许多人认为优衣库就是贩卖质次价廉山寨货的地方。
当时原宿店的地理位置有自己的特殊性,虽然不能和东京地区相提并论,但是此地集结了各种潮流和时尚,可以称为关东地区的时尚之都。(原宿街头,原宿是东京都涩谷区的一个地区,是日本著名的“年轻人之街”。)
原宿店的卖场一共有三层,其中有整整一层是用来销售摇粒绒服装的。为了配合原宿店开业,优衣库以摇粒绒为主打,打出的广告语是“优衣库的摇粒绒,1900日元”。这一低价,出乎所有人的意料。
摇粒绒服饰原来是登山、滑雪爱好者专业的御寒服装,因为价格昂贵,根本就不是一般市民能消费得起的。(摇粒绒面料)
之前许多卖场都有摇粒绒服饰的出现,但价格一直居高不下。在铺天盖地的广告攻势下,原宿店开业第一天,人们就排着长龙来店内疯狂抢购。
其实优衣库原宿店之所以能取得这样的成功就是因为创始人柳井正没有过于接受“常识”。常识告诉他,摇粒绒是高质量高价格的服饰代表,它应该由登山服和户外服厂家生产。但他偏偏反其道行之,用低廉的价格进行售卖,收获的是优衣库物美价廉的好口碑与品牌形象。
1984年,第一家优衣库实体店于日本广岛开业。
“当我们长久处于一个行业、一家公司、一项事业之中时,不知不觉就会把现有的状态当作‘常识’。这样的话,我们就会想当然地设定出一些条条框框,但是这些条条框框是由谁来决定的呢?” 柳井正认为,固定的规则并不存在,规则往往是各行业的公司自己认定的,或者是为了划分生存空间,根据自身画出的条条框框。
很多从顾客角度出发看并无意义的事、给顾客带来不便的事,行业里、公司里的人或是从事某项事业的人却把它称为“常识”。这样做的结果就是,很多对顾客来说很重要的事,企业却没能做到。
柳井正经常说,行业是过去,顾客是未来,不要过分关注竞争对手,而是要全心全意地以顾客为中心展开经营。行业的惯例已经是过去式了,遵循惯例的企业是没有未来的,全心全意为顾客着想的公司才有未来。因此,对于那些所谓的“常识”,企业家们需要抱有怀疑的态度重新审视,比如“从顾客角度来看,这样做正确吗?”“从顾客角度来看,非这样做不可吗?”
当企业真的站在顾客的立场,就会产生“要是有这种商品就好了”的想法。
当顾客问 “有这样的产品吗?”时,就要反思我们是否因拘泥于公司常识,而没能真正做到想顾客之所想呢?在这种情况下,如果仅一句“对不起”或“我们店没有这种商品”来草草应对,那这样的企业家就不可能有未来。
带着危机感, 而不是“不安”情绪
优衣库刚刚创办时,其所属的纤维行业非常保守,很多公司都拘泥于所谓的行业“常识”。一旦让“常识”支配了心智,企业家就会简单地认为:那是不可能的,那样的事我们是做不了的。诸如此类先入为主的想法,使员工们甚至丧失了行动的勇气。对于这类情况,柳井正十分不解, “连试都没有试,怎么就能妄下结论?”
在柳井正看来,经营者应该带着“危机感” 进行经营,而不是在“不安”的情绪下进行经营。
因受常识束缚而产生的上述想法其实只是“不安”。 “不安”是一种很不切实际的情绪,大多没有确切的证据,也无法确定是否会发生。而且,它是人们自身无法控制的一种心理状态。
“所以,当人们感到不安时,可以尝试将自己感到不安的具体事情写出来,并弄清真实情况,这样你就会发现,为那些事而烦恼是没有任何意义的。而且那些不安其实并非什么大不了的事情。为一些再怎么发愁都得不出结论的事情,或者为自己无法掌控的事情而烦恼,只不过是浪费时间而已。”柳井正说。
在他看来,有些人总是为那种不安而前思后想,还误以为自己是一个考虑周全的经营者,但其实并不是在深思熟虑地工作。
尝试之后,如果发现心中的不安、不幸变成事实,该怎么办呢?例如,如果商品真的不畅销,该怎么办呢?这时,要做的事情其实只有一件,那就是筹划各种能够让商品畅销的方法并付诸实践。“如果还是不行就绞尽脑汁思考下一个对策,如果能够像这样采取一个又一个具体的行动,你就不会有闲工夫感到不安了。”
不要认为自己做得很好
柳井正希望企业的经营者们都能学会自问自答。所谓的自问自答就是围绕过去所做的事情、市场以及将来想做的事情等向自己提问,比如问自己“真的是这样吗?”“我真的做得很好吗?” 等问题,并就这些问题进行认真思考。
这种自问自答的方式能够发现很多隐藏的问题。
比如,自己现在所谓的事业与过去相比并没有什么本质上的突破,只不过是在原地转圈而已;自己只看到了事物的一个方面且过于拘泥于细枝末节,却没有把时间和精力花在更重要更本质的问题上……
“如果未能发现这些问题,就有可能是我们的内心被自满心理占据了。”柳井正认为人们往往会以“自己做得很好”这样的心理来看待事物,而这样一来便很难再发现其他问题。对于经营者来说,错失很多良机就是因为抱有“自己做得很好”这样的心理。
“公司制定的标准很高,因此能够做到80%就已经是很不错的成绩了,而我达到了90%,所以我算是做得相当不错了。”柳井正认为,一个经营者如果产生了上述想法,或是认为“我已经超越了自己制定的标准,从自己的情况来看我已经做得很好了”,那么经营就很快会走向下坡路,并终将以失败告终。
没有经营过公司的人对于经营有一种误解,认为没有危机感,一帆风顺的状态是“正常的经营”。但是,现实完全相反。
“市场是残酷无情的。因此,我们必须时刻带着危机感来经营,清醒地认识到自己行走在悬崖的边缘上,稍有不慎就会一头跌入深渊,这样的经营才是正常的经营。”柳井正强调,所谓的“保持危机感”是指在客观评价自己状态和成绩的同时,持续不懈的努力,永不自满。
具体地说,就是经常问自己一些问题加以警备,比如:我是不是错了。而且如果产生了这样的危机感,为了不让危机感变成现实,就要迫使自己发现具体问题,并采取具体行动来解决。
工作绝不仅仅是下达指示
在优衣库刚开始挑战摇粒绒时,柳井正希望以1900日元的低价格生产出高品质的摇粒绒服饰,但这在当时确实非常难,最终生产出的都是些质地粗糙的产品。“当我就此事询问负责人时,得到的答复是:‘我曾在电话中多次向中国的工厂下达指示。’于是我对他们进行了严厉地批评: ‘光打电话下达指示怎么行!中国的工厂是我们的合作伙伴,只有亲自到现场,实际面对产品,和他们一起努力才能解决问题。’”
负责人纷纷赶到中国工厂,这时他们才明白,原来当时工厂的工人都抱着这样的想法:“我们已经很认真地做了。你们为什么还要发出那样的指示?”因为产生了抵触情绪,所以无论接到多少次电话下达的指示,工人们都左耳进右耳出,并没有落实到工作中。
“很多人都错误地以为只要下达了指示别人就会按照指示去做,下达了指示后自己的工作就结束了。其实,如果自己下达的指示对方并没有执行的话,那就等同于自己什么工作都没做。”
当将利润推到顶峰的摇粒绒在市场上渐退热潮后,优衣库的销售业绩连续几年都处于下滑状态。
当时优衣库面对的最大危机是如何保持自己的市场份额,玉冢元一接任社长以后,采用了较为保守的方式让优衣库度过了那段困难时期。但柳井正认为最好的防守方式就是进攻,一味的固守安全、稳定不一定是好事。于是,他开始进行大刀阔斧的改革。HEATTECH服饰就是在这一思路下诞生的。
柳井正将原来的股份公司——迅销公司和优衣库分离开来,优衣库自此作为一家专门经营服装品牌的子公司独立出来。
同时,优衣库在人才管理上也采取了更加灵活的方式。但在后来三四年中,依旧有不少高管选择离开。人才的大量流失让柳井正开始反思自己的管理思路是不是存在问题。为了发挥各个董事的专长以及增强他们的责任感,柳井正在做出决策时要经过董事们这一关,经过他们认可后再由各个负责人传达下去,但这种做法不但没有改善员工辞职的问题,反而出现了相互推诿的现象。
所以,柳井正决定亲自到基层去看看自己下达命令的执行情况。在和现场销售人员进行沟通后,他发现原来症结所在是优衣库在向外扩张的过程中,整个机构已经越来越庞大,甚至出现了各自为政的局面。因此,现在的优衣库急需要的是快做减法,而不是排列组合。
“只有精简到最原始的组成模式,下达的命令才会被顺畅地执行。”柳井正后来也曾反思自己在经营上遇到的问题,他指出,越是面对复杂的问题,越要本着现场、现物、现实的原则去面对,否则问题就不可能真正得到解决。
