曹江林和西南水泥 曹江林:南方水泥交出了一份靓丽的成绩单
今天是南方水泥三周年庆典的日子,作为南方的参与者我非常高兴,特意选了红色的领带,这也是我在2006年南方水泥香港上市的时候戴过的。前几天我写了一篇关于南方创新的故事,算是我们南方水泥发展三年来的心路历程。
从2007年9月26日成立到今天三周年,南方水泥给大家交出了一份靓丽的成绩单,产能从三年前的零到现在超过1亿吨,总资产400亿,销售量今年会超过1亿吨,利税超过30亿,今年一年消纳的工业废渣1200万吨,标准煤节约30万吨,减排二氧化碳35万吨。以上成绩,得到了社会各界、政府、金融机构的充分肯定。
南方水泥发展的这三年,是落实科学发展观的三年,是在宋总领导下的战略创新发展模式创新的三年。下面,我将从战略、体制、文化、管理、技术五个方面向大家汇报一下南方水泥发展三年的创新成果。
战略创新:南方水泥走的是联合重组的路,这源于中国建材的大思路大战略。当初考虑到新建会导致产业的严重过剩,所以我们选择是在现有存量基础上的联合重组;考虑到水泥行业高速发展的背景,我们选择了区域化联合重组的策略。
定下这样的战略后我们开始选区域。2007年的时候浙江技改调整已基本完成,都是新型干法生产线,市场竞争很激烈,当时一吨水泥的亏损在30元左右,区域里没有大公司。在这里开展联合重组,本地企业有愿望,我们又有成功的可能,成本也比较合理,因此决定先从浙江开始整合。
当时的整合工作可以说是千辛万苦,我记得我们曾经在一天里连着跟20多家企业谈了17个小时。有一次跟一个企业光签合同就从早上一直签到了晚上12点。有了浙江重组的经验后,紧接着江西、湖南、江苏的重组工作也展开了。在所有联合重组的过程中,中国建材内部从来没有收购兼并这个说法,都是联合重组,这是对重组企业的尊重。
体制创新:也就是央企市营四个字。这一方面是借鉴了中国建材独到的东西,另一方面也基于南方水泥自身的股东背景,包括国有大股东、国有小股东、民营股东等。同时处在充分竞争行业中,南方水泥也一定不能沿袭传统的国企管理理念,而要引用市场化方式进行创新,比如职业经理人制度。
过去我们还不太敢说,后来得到了国资委的高度肯定。这个制度包括四个方面,一是要求职业经理人有相应的道德和规范,第二有职业化的水平,第三市场化的激励和约束制度,第四是职业经理人的来源。基本上有两个来源,一个是原有企业的老板管理层培训转化,一个是市场化招聘。
文化创新:在成立之初,宋总就定下了企业的核心价值观“绩效、和谐、责任”。这六字核心价值观在很大程度上是基于南方水泥特别的股东背景来总结的。绩效,作为一个企业特别是上市公司,绩效是基础。第二是和谐包括与自然、社会、竞争伙伴、员工的和谐。责任,只有南方水泥的每一个干部、员工作一个负责的人,企业才能成为一个负责的企业。
管理创新:回顾中国建材的发展史,就是一部联合重组管理整合的历史。包括石膏板、玻璃纤维、复合材料、工程服务、水泥四个板块,每个版块的发展都是延续着这个思路,都是先联合重组,之后管理整合,最后实现经济效益和社会效益。
而在整个发展历程中,中国建材总结出了一条符合企业实际的管理模式“三五化”,这一点也在南方水泥得到了丰富的实践和发展。这个管理模式里有一个核心就是数字化。
技术创新:主要围绕节能减排。中国建材在水泥业务上有雄厚的基础,南方水泥在依托集团力量的基础上主要做了两件事,一件事是对重组企业的生产线实现技术改造,到开始管理整合的时候每一条生产线的改造工作基本完成。
第二件事是余热发电和工业废渣的循环利用。回顾过去,南方水泥在联合重组管理整合中得到了国资委、发改委、工信部、行业协会、地方政府、金融机构、投资者方面的关心和支持。看未来,我觉得我们现在仅仅是一个好的开始,现在走在做大做强的路上,还有很多艰苦的工作,还需要大家的关心和支持,南方人将一如既往的努力,谢谢!
