周厚健的姐姐 周厚健:要把健康的海信交给下一代管理接班人
经济观察报:长期以来,面对跨国公司在技术、产品和品牌上的优势,国内家电企业更多地在市场、销售端做文章,但与之相对应的“中国制造”的确为中国厂商迎来了明显的增长曲线。您如何看待这种现象?海信为什么会选择一条与众不同的发展路径?
周厚健:应该承认,中国家电业本身已经创造了一个奇迹。当然,企业的发展战略和经营模式见仁见智。从经营理论上来说,盈利有着不同的模式。同样是做家电,有的依靠产品优势,有的依靠物流实力和维修。比如GE,在全球有物流港,其维修布局也很完善。企业会按自己的能力来选择合适的盈利模式。
海信认为,中国企业做不强的原因,是技术功底与国外企业相比差距太大,导致品牌影响力的差距过大。
中国企业的经历很短,技术底子差,国内企业之间的技术差距也比较大。我认为海信走技术突破的道路,是值得尝试的。传统的经济增长依赖于投资,而技术创新的投入可以大大减少其他投资的比例,并且能产生相同或更多的产出。正如经济学理论所讲的,只有技术创新是不遵循边际效益递减规律的。
经济观察报:中国家电业在晶体管电视时代形成了自身的优势,也经历了快速的增长。但在等离子、液晶显示等新技术主导彩电业的情况下,中国企业是否要做弥补技术断层的功课?
周厚健:国内企业要重新认识后发优势。原先我们的优势是廉价劳动力,现在外国资本同样使用中国的劳动力,也跟我们一样适应了中国的商业环境。国内企业原来的成本等优势已经不复存在。
企业必须适应市场需求,但需求的飞跃却来自企业创新技术的引导,而不是由消费者提出来的。企业在这种情况下有两个努力的方向:首先要提供适应市场需求的产品;同时,又要提供前沿性技术导向的产品,引导新的消费需求。
重新理解后发优势
经济观察报:在一个高度国际化的市场环境中,中国家电企业应该如何看待自身在全球产业链中的位置?
周厚健:在产业链中的位置不能用对错评价,我认为中国家电企业达到现在的位置,已经是一个奇迹了。当然这并不是个好位置,因为技术含量高的核心技术和自主知识产权,中国企业欠缺很多,还要一点点弥补起来。
中国很多企业似乎陶醉于目前的状态,对技术差距的认识并不清醒。对此我有很深的感触,1996年我去美国参加CES,韩国企业三星当时也参加了展览。当时我觉得三星和中国企业的差别很小。但经过十年的快速成长,现在的三星已经发生了翻天覆地的变化。所以,我们感受到后发优势的力量非常强大。
经济观察报:这种感触对海信确立“技术立企”的战略有没有直接影响,海信有没有考虑过模仿三星的成功?
周厚健:海信和三星的来往比较密切。三星的发展过程证明,其技术立企的战略是成功的。当然,三星也是在特殊的环境下发展起来的,单学其模式很难成功。
比如,韩国的政府采购在其家电产业发展中扮演了重要的角色。新产品研发出来必须要经过市场的检验,韩国政府便担任这个角色,通过政府采购来检验提供实验场,促进了产业的成熟过程。
“三星模式”是张皮,我们要学习的是其精髓。海信会结合自身的特殊情况,学习三星的发展思想。
经济观察报:关于海信的企业性格,留给大家的印象也是比较平静,缺少激情。您自己是如何看待的呢?
周厚健:可能是这种印象吧,我自己也是缺少激情。
别人做出这个结论的依据是什么呢?可能是指我们在资本运作上的保守吧。资本运作分为两个方面:股票和产权。在产权市场上,海信从1993年就已经开始了。海信在股票市场上一直比较谨慎。
谈到海信的发展速度,我认为一点也不需要谦虚。在发展速度上,11年前海信只有4亿元的规模,去年增长到273亿元人民币。当然,在宣传推广方面,海信确实有缺陷。但品牌的真诚不是靠一次两次宣传推广,而是长久生长出来的。
而在投资和并购上,我一直坚持量力而行。一定要水到渠成,海信才去并购。企业的国际化路径,从规律来看,第一步是商品输出,其次是技术输出,最后是资本输出。前面的输出总是为随后的输出做条件,我认为这三者可以相互交叉,但不能颠倒顺序。
经济观察报:我们也了解到您和海信性格的另一面,就是内心充满强烈的变革意识。听说海信的组织架构每年都要进行调整,为什么要这么频繁地调整呢?
周厚健:组织架构是为了实现企业的最终目标而设立的。如果环境变化,架构不变的话,怎么适应市场呢?生产力条件在变化,人的素质、技术水平和市场都在变化,企业的组织架构也一定要随之变化。现在回头来看,海信的每一步调整基本都是正确的。
经济观察报:海信对组织架构的调整,是不是从执行层面出发的考虑?
周厚健:世界上发展快的企业,没有一个不是执行力很强的。思科是网络设备厂商,其技术有很强的垄断性,但思科认为自己的核心技术是执行,而非技术。它把执行对成功的影响看得比技术还大。
海信从去年明确把执行列为企业战略方针,我认为,科层制已经成为企业经营的障碍,为执行和沟通的便利,海信通过调整尽量压缩层级。
文载2005年《经济观察报》记者 任雪松 杨兆清 李晶 青岛报道
