段昭显现在职位 阳煤集团开元公司:利润在岗位细节中显现
在社会主义市场经济条件下,集团公司承担着为国家和股东创造利润的经营使命,同时也担负着回报社会,为职工、家属谋求利益的责任。
就企业本身来说,企业效益、职工利益从哪里来历来是集团公司党政领导思考的问题。 近年来,集团公司党政领导充分认识到,岗位价值精细管理是提升企业效益的重要途径。
自2005年召开岗位价值精细管理推进会后,集团公司构建起了以人为本,以企业文化为引领,以岗位价值为基石,以财务管理为中心,全员全过程精细管理,尽心尽力提升岗位价值的岗位价值管理模式。
在此背景下,开元公司结合实际,把岗位价值精细管理作为不断加强财务管理,创新全员目标成本管理的延伸和发展,推进企业由单纯生产型向生产经营型转变,在岗位价值精细管理中不断探寻方向。
开元公司属联营兼并矿井,在纳入集团公司管理前,内部管理粗放、员工素质普遍较低,没有成系统地规范岗位价值精细管理。
兼并管理后,如何挖掘岗位价值利润源成为开元公司领导潜心琢磨的一件事。 一 2005年起,开元公司制定完善了《开元公司岗位价值精细管理运行方案》、内部《经济考核政策》、《回收复用管理办法》等一系列制度,对推行岗位价值精细管理的运行办法、意义、岗位价值会计核算等内容进行了详细规定,目的是使员工在思想观念上破除粗放型管理模式,真正从生产型向经营管理型转变。
开元公司还制定了《大型材料和支护材料回收复用及修旧利废管理办法》,规定,生产技术部承担主抓大型材料日常管理任务,负责质量验收日常管理工作和考核兑现工作,全面负责公司大型材料、坑木、支护用品及单体液压支柱成本资金的使用控制和考核兑现工作,根据井下生产进尺衔接,各队组每月、每年的生产任务以及公司总体生产衔接情况,对大型材料指标投入进行严格测算。
二 由点到面开展工作,全面推动精细管理。
为了积累经验,2006年上半年,开元公司选择综采二队、机电动力部作为试点,率先引入岗位价值精细管理,公司财务部成立了岗位价值精细管理核算组。
作为试点,综采二队出台了《岗位价值精细管理制度》,对全队采煤机岗、液压支架岗、煤溜岗等12个岗位分别实行岗位价值核算,并将指标细化分解落实。
同时,制定了《井下岗位精细管理交接班制度》,各班员工每班工作完毕后,下一班岗位工要严格检查,问题、隐患要全部在岗位交接卡上进行登记。 综采二队还利用月度经营成本分析例会、考评会,围绕经营指标制定针对性措施,对浪费、丢失、造成损坏的员工严格责任追究。
规范成本核算制度,超出支出范围的,按照开元公司规定对责任人进行扣罚。建立记录簿,记录簿上有这样的记录:8月26日,员工郝润林丢失大锤扣50元,刘小平丢失梅花扳手扣50元,丢失后,员工自动买回后免除扣罚。
8月24日零点班,全队当班回收托盘5块、螺帽5个、锚杆5根、锚锁锁具1个。综采二队成本员郝文生积极寻求本岗位增值空间,对坏的液压支架操作手柄大胆提出改造方法,把原先6毫米孔扩大2毫米,配备高强度螺丝,实验效果良好,本人受奖200元。
今年上半年,全队材料计划1404200元,实际支出1353644.57元,全队节约兑现50555.43元。 机电动力部负责全公司机电维修工作,在开展岗位价值精细管理工作中,公司在机电动力部设立了精细管理中心,强化机电设备成本管理。
动力部还实行了年度、季度、月度、日常考核“四项”内部考核制度,成本指标、材料成本分析、材料发放统计有了明确的政策。
按照开元公司《中小修管理规定》,机电动力部按审批程序,遵照比质比价,先内修后外委的原则,控制设备检修费用。
过去,井下电动机等小型设备都要返回集团公司修理,现在,各种小型设备能内修的全部内修。机电动力部还在各级管理人员中实行“撕分制”。
各采掘开机电队队长、机电队队干、动力队队干等人员在考核中被撕掉30分,必须停止工作进行培训;撕掉40分,停止年度本岗位工作。此项措施增强了管理干部的责任心,一年来,机电事故率明显下降。
结合发展需要,机电动力部还在全集团公司率先建立了设备超市,设备上货架,上开元公司内部网站,全公司各队组随意选。如每个井下开关都设立员工编码,设备下井如不能正常使用,从编码上可找到负责人、检修人员,有效促进了现场精细管理水平的提升。
机电设备超市还在集团公司得到了推广。 通过试点,综采二队、机电动力部在岗位价值精细管理中,积极性高了,他们尝到了甜头,对其他队组起到了推动作用,为开元公司岗位价值精细管理的顺利实施打下良好基础。
三
结合试点经验,2007年,开元公司对采掘队组全面推行项目承包制,并实施项目承包结算制度,公司财务部对所有队组消耗的材料费制定结算单价,进行工作面项目承包核算,每月对材料费盈亏情况严格考核、兑现,月末根据集团公司要求编制队组内部资产负债表、成本计算表、内部损益及利润分配表、岗位考核兑现表,并依据相关资料做会计账务处理。
结合开元公司所属井下生产单位及井上辅助生产单位全部实施岗位价值精细管理二级核算,公司对基层单位为一级核算,基层单位对岗位为二级核算的基础,开元公司还把岗位日收入核算与分配同内部市场化运作机制有机结合,自上而下分为公司、车间、队、岗位四级,公司与车间(队)全部实行一步价格结算,基层单位按岗位进行日核算,月度按岗位考核兑现,机关部室分部门单独核算,实行累计考核年终兑现。
岗位日收入与支出日清日结,全部实行会计核算。
仲裁索赔制度基本形成。 开元公司加大了考核力度。在公司中全面推行“超一扣一”政策,基层队组执行材料指标管理都要落实到人头,按照开元公司《现场联动成本检查管理办法》,材料管理如超支一元要考核一元。
同时,材料管理指标还逐步落实到公司领导头上,按照目标成本抵押金制度,公司副总师以上领导每人交3000元抵押金,职能部室领导每人交2000元抵押金,成本员交500元抵押金,每年年底兑现考核。
2007年5月,开元公司按照《现场联动成本检查管理办法》对掘进二队进行成本考核,由于现场成本联动检查排名靠后,通过经济责任制考评,扣减队组工资5000元,队长1000元,成本员500元。
同时,包干队组的机关部室也要进行经济责任制考核。而综采二队在2007年集团公司现场成本管理检查中排名第一,开元公司又奖励该队10000元,队长1000元,成本员500元。
细节决定成败。开元公司岗位价值精细管理的落实,最终在岗位细节中显现出来,而就是从每个细节当中为开元公司节约了成本,促进了生产经营指标的超额完成。
通过岗位价值精细管理在全公司总体推进,从2004年起,材料单位成本呈现出逐年递减的良好态势。2004年,材料的单位成本为38.
69元/吨,2005年降为32.74元/吨,2006年为31.92元/吨,2007年截至9月,原煤的材料单耗降到了29.14元/吨。在今年第三季度集团公司组织的成本管理检查中,开元公司夺得第一名。成绩的取得靠的是扎实的管理,开元公司这个集团公司联营兼并矿井的示范矿,在开展岗位价值精细管理工作中,在员工岗位个体中挖掘岗位价值精细管理利润源上,走出了一条自己的路子。
