乐山莫斌 莫斌:哪怕喜马拉雅山有人买楼 碧桂园也要去盖
2014年是碧桂园站上千亿台阶后的第一年。在这一年时间里,碧桂园没有去拼规模、继续追求快速增长,而转向专注于自我改革和创新。职业经理人逐渐走向台前、合伙人制度成型、住宅产业化起步、多元化探索都已开始,碧桂园已经不是原来那个碧桂园。
在碧桂园总裁莫斌看来,不变的是碧桂园的本质:“碧桂园董事局主席杨国强曾经说过,哪怕喜马拉雅山有人买楼,只要有合理利润,我们就要去盖高质量的好房子。碧桂园的发展思路是,有市场且符合碧桂园的经营模式的地方,我们都会去争取。”中国房地产报:据说从2014年10月开始,碧桂园所有项目都实行合伙人制了?能否谈谈这个制度具体如何操作?与此前公司推行的“成就同享”有什么区别?
莫斌:确切地说,是集团所有的新项目都是合伙人制度。这个制度我们称为“同心共享”。方案要点有三条:一、从2014年10月起,全部新项目采取跟投机制,即项目经过内部审批定案后,碧桂园集团投资85%以上,集团员工注册的投资公司可跟投不高于15%。
二、把员工分成两类:一类是公司高管、区域总裁、项目总经理、投资总监、营销总监等,采取强制投资,金额视个人的资金实力而定;另一类是其他人员,采取自愿原则,多投、少投或不投都可以。三、所有项目公司依照《公司法》运作,若有利润可按比例分红,若有损失可共担风险,若满足清盘条件可清盘,若中途退出也是可以的。
“同心共享”与“成就共享”最大的区别是,“成就共享”是一项激励制度,“同心共享”是合伙人制度。
中国房地产报:为何在“成就共享”的基础上,又进一步推出“同心共享”,与目前的行业环境以及碧桂园自身的增长压力有无关系?这一计划实施后,公司会否在未来几年制定更高的增长目标?
莫斌:与增长压力无关,这将是碧桂园长期坚持的一项制度。增长目标要视整体的市场环境而定,按照公司2007年上市以来的发展趋势,我们会根据市场情况制定稳健的增长目标。
中国房地产报:“同心共享”是否具有时间期限?这一计划实施后,预计会给公司的业绩带来什么影响?
莫斌:业绩的影响暂时还没有体现出来,但员工的积极性是调动起来了。因为核心成员成了项目公司股东,强化了买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理。此计划的实施,符合现代企业管理机制。在此方案形成的过程中,员工都十分重视,提了不少好意见;公布方案后,很受员工欢迎。如今,员工劲头更足、责任心更强,核心员工队伍会更加稳定。
中国房地产报:公司高管曾提到,合伙人制这种重大的改革会引起管理上组织架构的调整,随着管理流程的进一步梳理,很多方面会发生巨大变化。那下一步碧桂园将进行哪些改革,以适应合伙人制的需要?
莫斌:集团总部的管理将进一步简化,极大激发集团所有员工的积极性,效率会提高,管理会扁平化,会腾出更多的时间关注战略、关注未来发展方向、关注产业升级、关注流程再造、关注信息化建设,拥抱互联网时代。
中国房地产报:2014年对于碧桂园来说,是千亿之后的修身养性,管理上追求有质量的增长。今年公司注重提升哪些指标?都采取了什么样的做法呢?莫斌:碧桂园是在合法合规、资金安全的前提下,追求利润总额的快速持续增长。在今年市场下行的情况下,我们在追求总规模稳定增长的目标之外,更强调存货的去化、内部管理的提升、资产结构的优化等,从而不断提升了我们的核心竞争力。
中国房地产报:公司的产品性能提质行动已经施行两年,在经营效率的提升和有效的成本适配、费用控制上,引起了什么样的变化?莫斌:这段时间的明显变化是质量提升显著、市场认可度提高,品牌影响力提升。
中国房地产报:碧桂园选择合作项目的标准是什么? 莫斌:我们选择合作项目的前提是双赢,关键是看项目合作的效益。碧桂园有二十多年的房地产开发优势,合作的过程中我们希望将碧桂园的品牌和专业优势发挥到极致。
中国房地产报:层次丰富的战略纵深是碧桂园2014年最明显的变革,你们会走万科当年从郊区开发商到城市开发商的道路吗? 莫斌:董事局主席杨国强曾经说过,哪怕喜马拉雅山有人买楼,只要有合理利润,我们就要去盖高质量的好房子。碧桂园的发展思路是,有市场且符合碧桂园的经营模式的地方,我们都会去争取。
中国房地产报:有地产商反映说,只要有碧桂园存在的地方,我们就得远离,否则项目活不了。同行惧怕你们的价格和收割效应,你怎么看? 莫斌:目前市场处于下行的阶段,我们相信明年的市场会趋于平稳,行业竞争会更加良性。碧桂园一直追求性价比高和差异化的产品,建老百姓买得起的好房子,以做“有良心有社会责任感的阳光企业”为己任。
中国房地产报:除了进入北京区域和做一些纯高端项目,现在公司有没有探索新的地产类型的计划,比如商业地产、产业地产甚至养老地产? 莫斌:目前碧桂园已经在产业地产方面开始了探索,商业地产和养老地产也在寻找合适的机会。但碧桂园的重心依然是住宅地产,特别是在刚性需求和改善性需求方面,我们会做到极致。
中国房地产报:公司除了通过创优100解决规模化后的建筑工程质量问题,在住宅产业化上不准备做些规划吗? 莫斌:随着劳动力的日益紧张,住宅产业化是房地产行业的未来趋势。现在我们在马来西亚正在进行有益的尝试,我们希望未来可以在国内探索出一条成熟的道路。
中国房地产报:在精装修工程质量上,碧桂园有没有形成集团化的规范与指引?这方面会怎么去提升和建设?
莫斌:碧桂园2014年任命了新的副总裁进行质量管理,要使工程质量水平再上新台阶。在十多年前,碧桂园已经开始做精装修交房了,现在已经形成一套成熟的管理经验。我们确信可以实现完美交楼。
中国房地产报:今年碧桂园招聘了一百多位硕士博士,都是哪些方面的人才?公司目前最紧缺的是哪一类型的人才? 莫斌:未来房地产行业的竞争一定是人才的竞争。我们招聘人才主要看重他们的专业能力和未来的成长潜质,这些人才不仅有“工民建”的,还有营销、财务、设计等领域的。我们希望他们可以成为未来碧桂园发展的中流砥柱。
中国房地产报:碧桂园目前的管理架构与水平,是否符合其规模与业务的增长速度? 莫斌:2013年,碧桂园倡导各区域“百花齐放”,迅速将集团提升到了千亿房企的水平。2014年碧桂园倡导“群雄并起”,各区域做实做强。2015年,我们会进行有效的区域整合,为未来规模和效益的增长提供新动力。
中国房地产报:这两年你们在标准化项目上投入了很大的力度,情况如何?达到预期效果了吗?
莫斌:标准化不等于教条化。碧桂园会在适合的领域进行标准化,比如设计和材料等方面的标准化,但我们也追求差异化和个性化。未来我们还会继续推进标准化工作。
中国房地产报:我们知道,万科一直很关注碧桂园。现在万科给予社会与消费者的理念是思考与运动,甚至为新社区配备了跑道。相反碧桂园在公司的社会性精神符号上,被认为有些散漫,你不觉得应该做些什么吗?
莫斌:说碧桂园“散漫”是不准确的,我们追求给业主提供舒适的生活环境,我们在产品和环境营造方面倾注了很多心血。同行有很多优秀的做法,我们也一直在向他们学习,但碧桂园如今已经做到了一定的规模,有我们特定的客户群和经营理念。成功的路径不止一条,我们要选择一条符合自身实际情况的道路。
