李建波去向 空降兵李建波带领永辉走向全球

对职业生涯擅长“长跑”的李建波在老东家IBM跑了12年,将IBM中国从小树培育成巨杉,然而爬到顶峰的他却选择了另一抹新阳,张氏兄弟草根民营企业——永辉超市,显然李建波的能力不容置疑,让永辉合纵连横,所向披靡。

●李建波

永辉的模式与业态

张氏兄弟对超市经营始于1995年12月,雏形跟永辉无关、也跟生鲜无关,叫做福州市鼓楼区古乐微利超市。“生鲜”和“永辉”两个关键词出现的时候已经是2000年的7月,当时响应政府号召,开启的第一家“农改超”超市,命名为永辉生鲜超市。

永辉是以经营生鲜产品为特色,以大卖场、卖场及社区超市为核心业态的全国性连锁超市企业,如果用一句话来形容,就是“生鲜龙头 直采体系 商品自营”,华彩咨询集团总裁白万纲先生曾经对这种模式的推动因素归结为三点:

①消费者习惯改变 政策支持,生鲜超市逐渐替代传统农贸市场成为发展趋势;

②相比国外,中国目前通过超市采购生鲜的比例较低,仅有30%,而发达国家这一比例在90%,未来提升空间大;

③生鲜和食品都充分满足广大消费群体,当前超市行业无一例外的采用“渠道下沉”的外延扩张来满足成长,空间更加广阔。

永辉的模式的成功在资本市场显然也得到了认可,张氏兄弟兴冲冲地在2010年12月15日走进了上海证券交易所,标志着永辉超市A股成功上市。上市后一位将IBM中国市场从零开始培育12年的大中华区合伙人李建波空降在这个草根民营公司,出任其第一任职业经理人。

对于当时的永辉张氏兄弟来说,这应该是一个既惊又喜的事情,毕竟从2007年开始,永辉就不断引入贝恩、奥美、IBM、安永、伯乐、韬睿惠悦等“外脑”作为咨询团队,但是要真正改变,必须从领导层注入新血液。他们是幸运的,因为后面的大事件证明李建波的进入的确让永辉在变动的大经济环境依然能够站在时代的前头。

开疆拓土的2013

在IBM工作12年的李建波目光锐利,发现2010年永辉超市已经达到了156家店的规模,而想要保持每年50家店的开建速度,单凭50个店长的能力,扩张的质量很难把控。所以必须在后台发力,通过供应链条、数据挖掘与开发、人力政策、财务管控方面对业务进行梳理,达到更精细的管理,其标志性改造是:2012年3月永辉超市ERP项目启动,与SAP、IBM国际一流的软件服务商合作,进一步提升信息管理共享平台。

显然这个策略让永辉在2011-2013年尝到了甜头,在2011年进攻了中原经济区和东北三省,在2013年号角吹遍了广东、陕西、上海市场,一路高歌猛进。

电商时代,如何迎合

原以为李建波只会精细化管理和供应链的优化,随后的两个改革让外界刷新了对李建波的认识。在2014年1月份,永辉超市悄悄地上线“永辉微店APP”,标志着永辉推出O2O电商平台,随后永辉相中了互联网的黑马京东,在2015年8月,京东入股永辉超市43亿人民币,继续布局社区O2O。

另一方面,全球购的浪潮催生了地方性的自贸区,在福建平潭自贸区成立的永辉云商科技有限公司,开设一个以中高端商品为主的B2C板块——永辉全球购。

消费升级,如何变身

“随着中产阶层的崛起,现在消费者对于高端进口类产品的需求越来越大,这也是我们开绿标店的出发点。”张轩松说。显然,永辉眼光的前瞻性是不容置疑的,另一方面,为了更稳定的结构,永辉不断地选择优质资本的进入,2014年08月永辉超市与香港怡和集团旗下牛奶有限公司正式签署《认购协议》,牛奶公司共出资57亿元,以非公开发行股票形式,认购永辉超市股票。

李建波对职业生涯的破局思路是“长跑”,他曾经这么说过:“这几年最大的收获是没有太过频繁的换工作。职业生涯是一种长跑,千万不要以短跑的速度去看待长跑。”2016年对于李建波来说已经是进入永辉工作第6个年头了,互联网和消费升级的战役才刚刚打响,在这场持续战中,如何继续成为领头羊,带领着永辉走向全球,应该是一个更为深刻的思考。