龙矿集团张若祥 对话山东能源龙矿集团董事长、党委书记、总经理张若祥

对话山东能源龙矿集团董事长、党委书记、总经理张若祥

本报记者 高文静 通讯员 刘红 隋岩 臧波

位于山东半岛渤海湾南岸的山东能源龙口矿业集团,是唯一实施海下采煤的企业,是山东省第一个省级煤炭战略储备基地、唯一的油页岩综合利用企业。

凭借特殊的地理优势,龙矿集团曾躲过了亚洲金融危机的冲击。但这次龙矿集团遇到了前所未有的生存危机。

面对困境,龙矿集团谋划度危求进的对策,确定了“当前危机可承受,未来发展可持续”的目标,提出了“三年扭亏,五年制胜,百年龙矿”的规划愿景,勾勒出“激活大本营,开拓新空间”的发展蓝图,全面打响了生存发展保卫战。今年一季度,龙矿集团在山东省属煤矿中继续保持成本最低水平,有力对冲了煤价下跌造成的损失,经济运行平稳,同比减亏346万元。

近日,记者走进这个以煤炭生产为基础,集热电联产、油页岩综合利用、煤炭储备配送、机械加工、建工建材、物流服务于一体的海滨矿区,采访了龙矿集团董事长、党委书记、总经理张若祥。

记者:龙矿集团当前面临的最大考验和困难是什么?

张若祥:作为山东能源集团权属企业中资源量最少、煤炭质量最差、平均综合销售单价最低的企业,采场、市场的“双下滑”,区位优势的丧失,使龙矿集团进入有史以来最为困难的时期。如何激活大本营、开拓新空间,度危求进转型发展,是当前面临的最大考验。

记者:龙矿集团的近忧是什么?

张若祥:近忧是短期发展无支撑。体现在:战略规划不落地、执行落实不彻底、体制机制不顺畅、人才结构不合理、自主创新不主动、经营管控不到位。这些问题,有的是以往宏观政策及特殊历史背景造成的,但大多数问题出在自身,经济形势好的时候显现不出来,经济困难时期就显现出来了,各种矛盾和问题集中暴露。

记者:用什么方法解决这些“近忧”?

张若祥:总的来说,就是坚定不移地做好战术治亏文章,算好“加减乘除”四道“试题”,提升现有产业活力。

算好“加法”,就是做实增量。立足龙矿集团独有的“煤电油运”产业链,加大本部风选、山西洗煤力度。去年,山西三矿全部具备原煤全入洗能力,通过洗煤提质增效2342万元。突出以电增效,发挥煤电联产优势。油电产业共消化了本部45%的低热值煤和油页岩,一定程度上对冲了煤市下滑造成的经营压力。

算好“减法”,就是做深减量。突出抓好“控、退、改”。“控”,就是严控成本。“退”,就是主动退出无效资产和不熟悉的行业,对资源枯竭的洼里煤矿实施暂停开采、转产转移,目前340多人外出创业,一季度累计减亏525万元。“改”,就是深化改革,推行大部室、大工区模式,目前龙矿集团机关精简机构九个,分流300多人,年节约管理费用1500多万元。

算好“乘法”,就是做大潜量。以创新驱动发展,实现了深部软岩锚索支护的历史性突破,不仅带来每年上亿元的经济效益,还调动了龙矿人创新的积极性。

算好“除法”,就是做优均量。对五个社区的物业管理进行整合重组,实行模拟市场化、社会化运营;整合通信、网络等资源;发挥炼油技术优势,完成了缅甸油页岩勘探和新疆太姥公司技术服务,综合创利335万元;推行“契约化”考核,实行经营风险保证金制度。

记者:龙矿集团的远虑是什么?

张若祥:龙矿集团的远虑就是长远发展接续。为此,我们实施了“三个三”的发展战略,即围绕2015年至2016年为扭亏解困期、2017年至2018年为发展共赢期、2019年至2020年为稳固提升期的“三步走”规划愿景,实施以“救命、反哺、希望”为主攻方向的“三大工程”,打造以“三大基地”为支撑的产业布局,开拓未来发展新空间。

实施“救命工程”,打造以郓城煤矿为核心的鲁西南千万吨级煤炭生产运营基地。去年9月,郓城煤矿首采面实现了试生产。

实施“反哺工程”,打造以山西三矿为轴心的省外能源投资管理运营基地。去年,山西三矿生产经营证照全部办完。

实施“希望工程”,打造以龙矿集团本部为中心的油页岩综合利用循环产业基地。做深做实“煤(页岩)—电—油—运”循环经济产业链,加快引进小颗粒炼油技术。推进“页岩油提质、瓦斯中提取轻质油、瓦斯发电扩能、回收水蒸气”4项关键技术课题攻关。

记者:您的信心来自哪里?带领龙矿集团解困的突破点是什么?

张若祥:困境面前,信心比黄金重要,我们必须从不利因素中发掘有利因素,变被动为主动,适应新常态、引领新常态。

我们必须清醒地看到,煤炭作为主导能源的地位没有变,国家对煤炭行业脱贫解困高度重视,为煤企减负等政策相继落地。同时,煤炭市场下行也为我们带来了资源并购、低成本扩张的机遇。国企改革方案、操作细则的陆续出台,进一步扫除了体制机制障碍。

从龙矿集团自身来讲,本部煤质有所提高,特别是郓城煤矿作为龙矿集团的希望工程,已经由基建转入试生产,有望近期实现由生产托管到股权合作;山西三矿具备了扩能增效、反哺回报的条件。

地方政府对我们坚持主业定位、打造以“三大基地”为支撑的产业布局大力支持;员工达成了“改革创新、度危求进”的共识,工作热情有了提高,这是我们力量的源泉。

龙矿集团的突破点集中在思想治疾、精调“三剂良药”上。

第一剂是专治“短视病”的“明目药”。去年三季度以来,我们先后组织中层管理人员4批100余人次,赴淄矿集团学习了对外开发的新模式,赴肥矿集团考察了改革的好做法,围绕担当境界、思路理念、创新创效、务实落实“四个差在哪”开展了全员大讨论。

第二剂是专治“僵化病”的“洗脑药”。我们召开了思想政治工作会议、领导班子(扩大)务虚会和形势任务报告会,聘请专家、企业家授课。

第三剂是专治“畏惧病”的“壮骨药”。我们先后对7名矿长、65名机关干部进行了公开述职评议,对排名后几位的进行通报批评、诫勉谈话。

记者:最贴近龙矿集团实际,简单易操作、管用又实用的总抓手是什么?

张若祥:内部市场化运营是降本增效的有效途径,也是最贴近龙矿集团实际,简便易操作、管用又实用的总抓手。

近一年来,我们强力推进内部市场化试点运行工作,取得了明显成效。首批九个试点单位内部市场化总体框架基本形成,将市场关系延伸到每个班组和岗位、扩展到生产经营的最末端,搭建起了矿、区队(厂)、班组(车间)、岗位四大市场主体,形成了三级市场交易关系;确定了产品、物资、电力、加工维修、租赁、服务、安全质量等市场要素,并进行规范运营。

各单位构建了组织、制度、计量、价格、结算五大体系;组建了管理机构、仲裁机构,建立了结算体系,初步实现了凡是纳入内部市场化交易的产品服务都有量可计,凡是发生交易的都能及时结算。各单位用市场化手段调动了员工关心市场、关心成本、参与管理的责任感和积极性,构建了“人人都是经营者、岗位都是利润源”的新机制。

为建立各具特色、管用实用的内部市场化运作模式,我们坚持五个延伸:

坚持“由内向外”延伸,推进内部市场逐步与外部市场有效对接,以外部价格倒逼成本,真正将市场压力传导到基层,以外部压力催生内部动力。

坚持“由点向面”延伸,从首批九个单位逐步向其他单位、机关部门拓展,根据不同产业、不同区域、不同单位的特点,建立适合自身的管理模式,特别是机关的量化考核,实现“无处不市场、无人不创效”。

坚持“由上向下”延伸,在完善“三线五级”的市场体系和运作机制基础上,通过市场这只无形的“手”,将核算落实到每个岗位和员工,以创效决定收入。

坚持“由表向里”延伸,推进市场化运作与其他“四全”管理相融合、相促进,借助信息化平台提高管理水平和效率。

坚持“由繁向简”延伸,突出简捷有效、便于操作,逐步形成以市场行为为主、以行政调节为辅,管控张弛有度、交易规范公平、运转协调顺畅的良好状态。

记者:现在提倡混合所有制,您想尝试“混”一下吗?能吸引谁来“混”?您最期望看到什么样的结果?

张若祥:我最期望看到的是,通过改革真正确立产权在所有制的核心地位,确立股本在公司运营的基础性决定作用;通过不断完善现代企业管理制度,真正实现有多大股本,就承担多大责任,享受多大权益,承担多大风险。

目前,龙矿集团正在推进混合所有制改革,合理确定股权比例,试点运行,整体推进,确保国有资产保值增值。对于现有产业的优势煤炭主业和部分具有良好前景预期的油、电产业单位,在保持集团控股地位基础上,适度多元。

我们在重点项目建设上确定了一条基本原则,就是新建项目一律股权多元化。

具体思路是:引入社会资本,鼓励非国有资本出资入股和收购股权;引进战略投资者,包括国有资本和非国有资本;实施企业员工持股,鼓励企业经营管理者、核心技术人员、业务骨干持股;对现有热电、物流、水泥、建材、基建、房地产、空分、商贸、机电维修等辅助产业进行综合分析研判,依据前景预期、发展状况和市场规则有进有退,视情选择龙矿集团控股、参股和股权完全退出三种策略。同时,坚持产业运营与资本运营双轮驱动,加快推进资产资本化、资本证券化,创新融资方式,拓展融资渠道,为企业整合重组及产业发展提供新的融资平台。