唐山三友么志义 河北省政府质量奖获奖单位唐山三友氯碱有限责任公司质量发展纪实

——河北省政府质量奖获奖单位唐山三友氯碱有限责任公司质量发展纪实

生产装置区

电解厂房

分析室

    □ 本报记者 王 越

    矗立的管道、轰鸣的机器、干净的厂房以及随处可见的质量创新标语。当记者走进唐山三友氯碱有限责任公司(以下简称三友氯碱)的生产车间,除了感叹其对卫生条件的严格要求外,更让人震惊的是,偌大的厂房里,居然不见一个工人。

    墙上排列着不同车间的视频、电脑上闪烁着不同的数字,十几个工人分别坐在电脑前,监控着生产线上的一举一动。当记者来到三友氯碱的DCS系统主控室,才明白生产车间没有工人的“秘密”:原来刚才那条产能30万吨生产线上的一举一动,早已尽在掌握中。不仅如此,三友氯碱控制中心,掌握着全公司的生产安全状况,一旦出现异常,会立即与各个分控室联系,第一时间进行处理。

    此外,对于三友氯碱企管部质量管理科的工作人员来说,他们每天上班的第一件事情,同样是通过NC系统远程控制,读取每一个车间的生产数据,分析质量状况,及时予以反馈。

    看到三友氯碱的生产线,不禁让人将其与时下最为流行的一个词语——中国智能相联系。这样的生产方式,不仅让他们2013年荣获石油和化工行业“两化融合”标杆企业称号,也让他们的质量控制水平不断提升。

    成立于2005年的三友氯碱,隶属于唐山三友集团,是唐山三友化工股票上市募集资金重点投资项目,被列为省、市重点工程,可年产烧碱50万吨、PVC40万吨,产能位居行业前列,河北省第一名。

三友氯碱采用国际先进的离子膜生产工艺,生产装置全套引进国际一流设备与技术,产品单位综合能耗等13项主要消耗及工艺指标,全部居行业首位;19项新工艺、新技术获得国家专利授权。“三友”牌PVC、烧碱获得“全国用户满意产品”、“河北省名牌产品”称号;2013年获得“河北省质量效益型先进企业”荣誉称号。

    现在,三友氯碱在迎来自己10周岁生日之际,又在自己的荣誉簿上加上了重重的一笔——河北省政府质量奖。

    全员参与 营造良好质量氛围

    唐山三友集团董事长、党委书记么志义曾经明确表示,“三友的未来,根基在基层、关键在干部、源泉在职工”。尽管已经在车间工作了8年,但第一次正在让乙炔车间技术员胡冰感受到QC小组活动对质量提升和技术改进产生的巨大化学反应,还是在5年前。

    “公司一直非常重视QC小组活动,我们车间也一直在开展,但从我进车间的前几年,成果一直不明显,直到2010年的时候,我们车间来了一个搞设备的工程师,他有着比较丰富的QC小组经验和经历,我们车间的QC小组成果开始越搞越好。”回忆起自己在QC小组活动中的历程,胡冰历历在目。

    2010年,胡冰他们车间的QC小组申报了一个关于提高乙炔发生器运行时间、降低电石消耗的项目,通过反复验证,他们最终完成了该项目,达到了降低检修费用的目的,该项目也由此获得了全省QC小组的奖项。

    有了第一次的成功,胡冰和同事们开始越来越喜欢上QC小组这样的形式,尤其是它能够通过自己的力量,为车间在质量控制、技术改进方面,取得立竿见影的效果。比如2011年,他们开展的降低发生器用水消耗的项目,再次获得了省级优秀成果。2014年,他们乙炔车间技术组更是获得了国家级质量信得过班组称号。

    无独有偶。来自生产技术部的刘彩红,同样对QC小组活动感触颇深。去年年初,他和同事在浏览专业杂志时,发现同行采用的乙烯法具有自身优势,三友氯碱采用的电石法只有降低成本才能更好保证效益。

在经过和同行业同地区的先进标准开展对标活动,他们发现自己公司电石的消耗高于先进水平。于是,经过调研,他们提出了降低PVC电石消耗的QC课题,希望对于生产过程中占70%成本的电石消耗予以降低。

    经过人、机、料、法、环5个方面的综合分析和大量的数据统计,小组提出了相应的目标值,确定了QC小组的主要技术方向,制定了从硬件到软件的3个对策。

    功夫不负有心人,几个月后,他们小组提出的技改方案终于开始在生产线上进行验证,经过反复的试行和改进,最终的数据统计达到了预期目标,而这个QC小组项目的应用,预计每年可创造效益20万元。

    现在,工作了7年的刘彩红前后参加了5个QC小组,多项成果先后获得三友集团、河北省的相关奖项。“我们公司基层QC小组活动与生产管理紧密结合起来,活动选题重点围绕优化生产、降低成本、提高设备效率、改进产品质量等多个方面,非常具有实效性。”刘彩红深有体会地说。

    “真正的经验来自基层,真正的成本来自岗位和职工。要积极开展职工合理化建议活动,车间各班组间要敢于‘亮剑’,形成班组之间永争第一、永保第一、强势较劲、强势挑战的氛围。”在三友氯碱氯乙烯车间的一次月度经济活动分析会上,唐山三友集团董事长、党委书记么志义曾经明确表示,挖掘岗位潜能,把一线做实做大。

    开展QC小组等群众性质量活动,正是三友氯碱“把一线做实做大”,从而在全场营造“人人重视质量、人人追求质量”的良好氛围的重要手段之一,近3年就立项QC小组83个。目前,三友氯碱正大力实施员工素质提升工程,以网络练兵、技术比武、合理化建议、各项竞赛等形式提升员工业务素质。

先后举办了员工职业化暨班组长培训,提升管理人员的职业化素质及管理水平;举办班组长业务竞赛活动,通过“岗位双述”的形式,打造一批“能说、会写、懂管理”的班组长。每月举办“星级员工”“十佳金蓝领”评选活动,推进员工素质提升。

    此外,每年的全国质量月,更是三友氯碱开展群众性质量活动重要的时刻。组织质量知识答题,丰富了广大员工的质量知识;发放质量问卷调查,提升了员工参与质量的热情;广泛征询合理化建议、漫画、格言等,提高了全员参与质量管理的意识。

    通过开展丰富多彩的群众性质量活动,目前三友氯碱的烧碱产品合格率保持在100%;PVC累计合格率达到99.68%;实现了重特大质量事故为零的目标。

    技术创新 夯实质量提升之基

    对于已经在三友氯碱工作了10年,曾经荣获唐山三友集团劳模的刘景素来说,2014年7月1日是永远值得铭记的一个重要时刻——这一天,以她自己名字命名的创新工作室——刘景素创新工作室正式挂牌成立,这是三友氯碱首个以一线职工命名的创新工作室。

它以刘景素为创新带头人,吸收了化工、机械理论知识扎实的高级工程师、工程师等高素质人才18人,分成工艺创新组、设备创新组、项目运行组3个小组,依照“从生产中来,回到生产中去”的原则开展创新工作。

    “有了这个创新工作室之后,与之前相比最大的不同,就是有了一个职工微创新的工作平台。”刘景素说。以前,公司职工的一些合理化建议,多散落在各个车间,由于缺乏专门的平台,有的建议可能就会被搁置。现在,有了刘景素创新工作室之后,企业员工关于“五小”(小发明、小创造、小革新、小设计、小建议)的微创新,就能通过刘景素创新工作室这个新平台进行整合、分析和实施。

    创新工作室没成立多久,车间操作工张福玲提出的关于氯气氢气压力串级控制DCS串级改造的建议,就被刘景素和同事们“发掘”出来。经过论证和反复验证,该项目很好地达到了预期的效果,最大程度保证合成炉运行安全。

    类似的微创新还有很多。成立1年来,创新工作室已经有18项微创新成果,其中4项成果申报了行业专利,12项成果正在申请专利。而在成立创新工作室之前,刘景素作为高产创新能手,9年间取得了7项微创新的成果。

    不仅微创新有很好的平台,重大的技术创新同样拥有很好的平台与机制,更是三友氯碱提升质量的重要“法宝”。么志义曾经明确表示,“鼓励创新、奖励成功、宽容失败”,胜人一筹的产品内在质量才是企业的核心竞争力,抓质量,要突出“三个科技”(科技成本、科技创新、科技进步),着力抓好新技术应用和新产品研发,没有质量,一切都是空话。

    三友氯碱技术中心副主任工程师刘海涛至今仍清楚地记得,自己2007年参与的一项重要技术创新项目——化工余热综合利用项目,这个由技术中心和三个车间联合开展的创新项目,他从最初的参与者逐渐成长为主力,也深刻地体会到了创新的不易和好处。

    这个项目的关键,是提高设备的热利用率,从而达到节能降耗、提升质量的目的。经过刘海涛和同事们的不懈努力,项目最终顺利完成并达到了预期目的,实现了聚氯乙烯整体能耗降低30%、烧碱电耗每吨降低150千瓦时的效果,还申请了一项发明专利。

    10年来,三友氯碱累计投入工艺创新、设备创新、设计创新等大的技术创新项目83个,投入金额超过5亿元,取得了19项专利,其中发明专利4项,实用新型专利15项。

    此外,三友氯碱还通过技术与标准相结合,将自己的优势技术转化为国标、行标,参与市场竞争。目前,三友氯碱已经先后作为主要起草单位,参与制定了《塑料 氯乙烯均聚和共聚树脂 气相色谱法对干粉中残留氯乙烯单体的测定》(GB/T 29874-2013)和《化纤用氢氧化钠》(GB/T 11212-2013)两项国标的制定,极大地提升了产品的质量水平和市场竞争力。

    对创新的重视,也很好地提升了三友氯碱的产品品质和品牌知名度,使其实现了产品逐步向差别化、精细化、散装化、专用化方向发展升级;产量、质量、成本、市场占有率、出口创汇五项指标,连续多年位居行业前列。

    顾客至上 市场决胜千里之外

    今年新年刚过,三友氯碱树脂销售科副科长李少友就接到了老客户的新订单,不过在感到喜悦的同时他还发现,这个已经合作了8年的客户,今年的订单要求与往年略有差别:胶带膜厚度从以往的85微米变成了70微米。

    “变薄以后对我们的生产工艺和产品质量提出了更高要求。”李少友介绍说。不过尽管要求变了,但对于坚持“顾客至上”的三友氯碱来说,他们很好地适应了客户的变化,经过技术改造,目前已经能够成功提供客户所需要的产品。

    在唐山三友集团,科学、公平、公正原则;全员参与、预防为主原则;服务生产、用户至上原则;科技进步、科技创新原则是其企业质量管理的四项原则,这四项原则同样也是三友氯碱质量管理的四项基本原则,其中顾客至上,正是体现了三友氯碱加强服务质量、向服务要效益的质量理念。

    原材料大多也是粉末状,变成PVC产品后还是粉末状,到了下游客户手里,就变成管材、型材,手套甚至是玩具娃娃等各类产品,站在三友氯碱的产品展示柜前,深感生产工艺的神奇,也对其产品有了更加直观的认识。

    顾客关系的建立与维系是公司营销工作的重点。三友氯碱通过信息收集系统,收集顾客信息和市场信息,通过建立完善市场信息数据和顾客信息数据的采集系统,根据顾客交易的数量、信用级别及与公司战略发展的相对重要性和业务关系的不同,把顾客分为战略顾客、重要顾客和一般顾客,通过市场营销活动和顾客服务活动赢得和留住顾客。

    目前,三友氯碱生产销售8种型号的产品,但主营产品只有3种,分别是SG-3型、SG-5型和SG-8型树脂产品,他们分别可以用作膜行业、管材、型材行业和管件发泡板等行业,不同的型号有不同的个性要求,比如SG-3型树脂重点是低残留、高吸收;SG-5型树脂重点是表观密度、增加流动性、提高抗老化度、热稳定性高;SG-8型树脂重点是晶点少、透明度高、热稳定性好等等。

    根据不同型号和不同客户的要求,三友氯碱制定了一份详细的PVC重点客户质量标准档案,将重点客户的质量标准,比如产品的黏度、表观密度、白度一级鱼眼数、挥发物、筛余物等指标,以量化的形式列出表格,分发到仓储部、各车间等6个部门,通过这份档案,重点客户的质量要求一目了然,便于生产车间保证质量,满足客户要求。

    李少友介绍,良好的售后服务支撑体系,是他们能够做到“顾客至上”的又一重要质量方法。目前,三友氯碱不仅有24小时热线,还要求销售代表保证300公里以内的投诉,第一天就赶到现场,3天出来处理结果,予以答复。“这些标准是远远高于行业标准的,一般业内的惯常做法是7天才会有反馈结果。”他说。

    2013年8月份,三友氯碱的销售部门接到投诉,反映在福建南安市的树脂产品有假。接到投诉后,他们立即派了一行人赶往福建,经过前后近半个月的摸查,他们发现原来是有工厂对他们的产品进行假冒。于是,他们同当地公安部门配合,用了不到一天的时间,就打掉了这个造假窝点,维护了自己和客户的正当权益。

    现在,三友氯碱秉承“互利共赢,美景共创,幸福共享”的服务方针,实施由“生产导向型”向“市场、用户导向型”战略转移,深入推进产销研一体化运作,建立信息畅通、反应灵敏、决策迅速、运行高效的营销链条,实现了销售业绩的逆势增长。

    追求卓越 十年创业提质增效

    “第二次世界大战中期,美国生产的降落伞的安全性能不够,虽然在厂商的努力下,合格率已经提升到99.9%,但还差一点点。军方要求产品的合格率必须达到100%。可是厂商不以为然,他们强调,任何产品都不可能达到绝对100%的合格,除非出现奇迹。

但是,降落伞99.9%的合格率,就意味着每1000个空降兵当中会有一个人会送命。后来,军方改变了检查质量的方法,决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个,让厂商负责人背着这个伞,亲自从飞机上跳下。这个方法实施后,奇迹出现了,不合格率立刻变成了0。”

    这是在唐山三友集团《质量文化手册》中,“质量故事”一章中出现的“降落伞的故事”,类似的还有割草的男孩、“买不走”的质量等多个质量故事,通过经典的案例,解释了质量管理之道。

    这个唐山三友集团质量文化的经典读物,也是三友氯碱质量文化建设的基石,同时也是三友氯碱不断追求卓越的基因。

    2013年9月份,三友氯碱导入《卓越绩效评价准则》,正式推行《卓越绩效管理模式》。以卓越绩效管理模式为指引,结合电子信息技术,推动传统产业的升级与转型。为确保卓越绩效管理模式的深入落实,不仅通过参加政府培训班、开展专家培训以及采用各种形式进行宣传报道,做到了卓越绩效模式深入人心,还将追求卓越作为工作标准,不断规范公司管理每个环节。

特别是2014年公司着力开展信息化、标准化、计量体系认证、内控制度建设、员工自主提升、绩效考核、二级核算等基础工作,通过详细的质量考核办法,确保一流的产品质量和服务质量,主导产品质量水平长期稳定在国家优级品之上,赢得了广阔的市场空间,提升了公司效益。

    在三友氯碱采访期间,记者看到了一份质监部2015年6月份厂控指标、部分成品质量考核统计表。在统计表中,按照车间为单位,从考核项目、执行范围、平均值考核、合格率等多个方面,对每个车间的成品质量进行了细致的考核,并列出了具体的奖罚金额,让质量直接与员工的收入挂钩。

    2007年强化问题管理;2008年开展链管理;2009年实施“两保一压、吃粗粮”;2010年推进变革提效;2011年开展“大成本、小核算”;2012年实施“增收节支、优岗增效”;2013年开展“健康、平安、安全”活动;2014年实施“全面节约、全员降本”工作;2015年提质增效升级……回顾10年发展之路,三友氯碱正是通过练好内功,不断追求卓越,成功地应对了各种挑战,一步一脚印地完成了由“生产扩张型”向“质量效益型”的转变!

    “市场博弈中的‘王牌’是优势产品。”正如么志义所言。在追求卓越的道路上,只有起点,没有终点,而在未来发展道路上,三友氯碱已经有了清晰的目标:按照“创业守成,事在人为”的企业精神和“变‘产品制造’为‘精品制造’”发展理念,着力研发特种专用PVC和氯下游精细化工产品,力争“十二五”末,主导产品年产量烧碱50万吨、PVC50万吨。

河北省政府质量奖评审组专家点评(摘录)

    战略

    公司领导重视战略管理工作,在集团公司总体发展战略的指导下,按照公司的愿景和使命,提出了中长期经营目标,公司制定了《战略制定程序》,成立了战略委员会,明确了战略发展方向。公司制定了“十二五”发展战略与规划,提出了发展指导思想和围绕“占领资源,强化本土、异地同发展”的发展思路。公司建立了绩效考核体系,开展了规划和计划实施的分析,保证了企业的发展。

    顾客与市场

    公司奉行“互利共赢,美景共创,幸福共享”的营销理念。根据行业和产品特点,从市场区域、销售渠道等维度对市场进行细分,确定了目标市场和顾客群。公司关注潜在市场和顾客,经过充分的市场调研,开发了特种树脂产品。

公司采用走访、座谈、电话、电子邮件等多种形式与顾客进行沟通,了解顾客的需求和期望,并根据顾客需求对产品实施改进。对顾客进行分类管理,按照客户信用评定等级实行不同的销售政策和客户关系维护方式,并与关键顾客建立了战略合作伙伴关系。依据顾客反馈处理流程和产品召回控制程序,积极解决顾客投诉。制定了《顾客满意度测量程序》,每年开展顾客满意度调查工作。

    过程管理

    公司能够清楚地识别关键价值创造过程和关键支持过程。制定了《新产品研发管理办法》,规范了新产品工艺开发流程,缩短了开发周期,提高了开发成功率。制定和完善生产过程中操作、检验作业指导书,按照国家法律法规、技术标准和规范的要求,从产量、质量、成本、安全、环境、职业健康等方面确定了满足股东、顾客、员工等相关方的绩效指标体系。

运用完善的监测和测量手段和严格的考核制度,对各过程进行有效控制。

公司PVC、烧碱生产过程运用DCS控制系统进行监控,并逐步进行升级改造,使产品和质量双提高。通过技术创新和产品结果调整,不断利用先进技术、先进生产装备,进行技术升级改造。近三年投入11.

90亿元进行技术改造,提高主导产品优等品率。投入208万元用于检测装备,从而增强了检测能力。投入资金1520.35万元用于节能减排,大大降低了综合能耗和资源的消耗,提高了过程控制水平的运行效率。投入环保资金0.11亿元,使公司排放的废气污染物、氯气、氯化氢、氯乙烯、粉尘等排放浓度及排放速率均达标。投入资金0.5亿元用于安全防护,使千人负伤率逐年下降,未发生重大安全事故。

    测量、分析与改进

    公司建立了绩效测量体系,制定年度绩效考核方案,明确年度绩效考核指标。依据公司制定的统计管理制度和业绩考核制度,进行绩效指标的测量与考核。公司制定了对标行动实施方案,开展了内部和外部标杆对比活动。

通过健全例会制度,在计划制定、日常运作过程中开展绩效分析。科技创新、QC小组活动、职工合理化建议和五小成果创新等改进创新活动活跃。定期对创新与改进成果进行评价,实施奖励。在改进与创新活动中,能够广泛使用统计技术。《中国质量报》