图文:大连市商业银行副行长李卓然演讲

新浪科技讯 4月9日中国商业银行经营管理高层论坛在大连市海景大酒店举行,会议以“掌控全成本 构建商业银行盈利能力”为主题。新浪网对此次会议做了全程播报。图为:大连市商业银行副行长李卓然演讲。(骆磊 摄)

以下为其演讲全文:

李卓然:对商业银行实现全成本管理是适应现在市场经济发展模式的必然选择,也是应对银行业内部之间竞争与挑战的致胜关键,尤其是城市商业银行,作为银行业中的弱势全体,更需要关注全成本,深入研究提高盈利能力的问题。在跨入新世纪新形势下,摆在商业银行一项重要改革任务就是如何由粗放经营向集约经营发展,如何从分散式向集中式短评化管理转化,消除各种忽视管理的积弊,提高效率,这些已经引起了我国银行业同仁的关注,并成为亟待解决的问题。

我讲第一个方面实行全成本管理,提高盈利能力的重要意义。

实行全成本管理跟传统管理的区别,他的实时性动态性,他对各个层面控制和优化将成本管理与经营管本融入一体,全成本管理是通过对各种经营成本研究分析来实现对成本的控制。

第一实现全成本管理是一项紧迫的任务,是竞争的必然选择,今后随着外资银行全面开展人民币业务和四大国有银行全面改制,中小银行将面临更加激烈的同业竞争,这就促使我们必须注重成本管理,积极创造效益,否则将会面临生存的问题。

第二实现全成本管理是加快银行发展的重要基础,我们要加快发展做大做强做洋向现代发展需要,这些都需要以效益为基础,因此全成本是我们最大的挑战也是最紧迫的任务。目前影响商业银行发展最大的弊端就是没有建立起一套适应市场经济要求的经营机制和成本效应观念。在商业银行实现全成本管理有利于成本意识、效益意识成为商业银行自觉的行为准则和方针,为银行风险管理提供保障。

二、中外银行在财务管理方面的优势。

第一外国银行业的竞争优势,主要体现在以下几个方面,一是财务优势,外国银行经过长期积累和探索掌握了一整套财务管理规律,建立严密成本管理模式,行为较完善的机制,资产状况较好,资本充足率比较好。第二体制优势,国外规范都是股份制银行,具有完善产权制度,管理体制和经营机制,特别是具有良好供应治理结构,约束机制和激励友好,由于较高的管理能力,他们没有行政干预。第三,经营优势,以客户为中心,对市场反映灵敏及产生和服务开发能力强。为客户提供量身定做服务,他们没有僵化的经营机制。第四,创新优势,金融衍生产品层出不穷,创新业务已撑起银行盈利的半壁江山。我们刚刚开始,我们在创新方面没有任何压力,这一点商业银行,特别是城市商业银行有深切地体会。

第二,城市商业银行面临的差距。我们与国外银行差距体现在以下几个方面,第一财务,城市商业银行财务存在着沉重的历史包袱。表现一不良资产多、呆坏帐较高;表现二、盈利能力弱,资产回报率低;表现三,资本金不足,抗风险能力较弱。国内大多数银行资本金长期严重不足,有不少银行已经远远超过了警戒嫌,这使银行抗风险能力大大降低。体制问题表现一人力配制方面,许多城市商业银行人员过多,人浮于事,增大人力成本人员结构也不合理,而且缺乏有效的激励机制和约束机制,既留不住人,也难以引进高素质人才;表现二,经营管理方面,长期以来城市商业银行受地方干预比较多,银行缺乏合理性,也缺乏量化分析,而且受地域限制,对客户需求难以满足,这就使商业银行难以与市场和国际接轨;表现三,资产管理方面,目前城市商业银行资产运作不是完全按照商业化的模式去实施有效的管理,这种模式是传统体制的延续。以上是体制方面存在的问题。

三,商业银行财务方面主要做法。我主要讲大连商业银行在这方面的做法。

大连商业银行在全成本管理方式做了一些初步探索,已经实现了四方面的转型。第一方面确定了股东价值最大化的财务管理模式,财务管理模式由原来利润最大化转变为股东价值最大化,从效益角度看,股东效益最大化的目标能体现我们管理要求,有利于强化我行内部管理和经营业绩考核,将我行所有经营活动仅仅围绕效益开展,坚持股东价值最大化目标有利于协调客户、股东、员工之间的关系,有利于合理保障我行各利益相关者的利益。第二方面进一步加强了成本效益原则。我行始终把成本效益原则作为财务管理的一项基本原则,并在实践中自觉遵循,我们行很早就实行了行业费用同步运行,总行根据你存款多少收入多少给你费用率,再一个根据你专项资产给你费用率。推行费用增长必须有相应存款,总行对支行实行辩证费用指标控制,固定费用专项管理,大额费用集中审批,大额物品统一购买的管理方法。在财务费用管理手段方面由滞后管理逐步转变用事先预算财务部门全程参与的做法。第三方面开始运用财务信息化技术和科学模式。

传统工作注重质量和事后分析,忽视科学的开发和应用。最近我行在提升财务管理的技术水平方面下了不少工夫,利用计算机信息化管理逐步将利润和成本分解到部门,这样提供了准确考核依据,目前我行正在和用友公司进行开发,充分利用用友公司先进软件和理念使我们银行业务数据大集中,并进行全成本管理财务分析等办法为全面控制全行经营计划提供依据。第四方面基本建立和完善了财务管理体系,主要体现在对所属的各支行的财务主管实行垂直领导和双向负责制。具体做法是,根据支行规模不同,各支行财务负责人用总行垂直管理,实行业务上专门领导,同时各支行领导在本支行内部对内部财务管理实现双线负责制,参与本支行重要工作,第二对总行负责。由于我们加强了全成本管理,受到了明显成效,2004年我行在存款增加94个亿情况下,财务成本与上年基本持平,等于节约了5000多万元。实现经营利润三年跨了三大步,实现了成倍增加,这些成果应归功于全行上下共同努力,而其中全成本管理共不可没。我们已经加入WTO一年了,如果不尽快改变财务专门就可能面临状况,我们城市商业银行要尽快加强全成本管理,改善财务状况,提高盈利能力,只有这样我们才能立于不败之地。

谢谢大家。