辽河油田张志东 中石油辽河油田改革试点扫描

记者12月5日获悉,辽河油田公司2016年配产已经敲定。此次产能建设指标进一步向稀油高凝油倾斜,辽兴开发公司稀油井数由20口调整到55口。

而此时,远在400公里外的科尔沁草原上的陶冶在采油岗位上已经游刃有余,他是辽河电力集团公司转岗到科尔沁油田的200多名员工中的普通一员。

作为集团公司首批改革试点单位,一场规模宏大、辐射面广、影响深远的变革正在辽河油田梯次展开。如今,已形成全面布局、多向突围的整体态势向前行进。

三级储量任务超额完成;原油进度超产8万吨;减亏11个亿多……辽河油田三季度的喜人数据,正是改革带来的红利。

钱从哪来——

坚持效益导向,转方式、调结构、挖潜力,释放改革红利

提高售价高的稀油、高凝油比例,加大原油分质分销力度,增效3.98亿元;关停热电厂,在节能减排的同时,年减亏2亿元;锦州燃气股权退出,年可实现收益2000万元以上、减亏500万元……

一系列改革的背后,目标直指效益。

辽河油田以改革试点为契机,向改革要效益要发展。辽河油田公司总经理张志东、党委书记任芳祥不止一次提到:“用改革的思路和办法打破发展禁锢,激发企业活力,提升油田效益。”

纵观改革“路线图”,这是一场以效益为导向的改革蓝图,围绕“钱从哪来”制定了投资与成本一体化等“九个一体化”经营对策,确定了6个方面30项保障措施,涵盖生产、经营、管理等各个业务领域。基于今年油价持续低迷、油田预算全面亏损的压力,辽河油田以效益为中心,又制定了“深化改革17条”和4项38条“开源节流降本增效措施”,进一步挖掘创效源。

“低油价下如何处理规模和效益的关系?”面对低油价、高成本的诘问,辽河在改革中明确,油气产量是最大的效益来源。人工成本这个分母固定,只有把分子做大,成本才能最低。为此,今年,辽河油田自我加压,再增加效益产量16万吨、挖潜增效19亿元。目标提高了,辽河油田实行投资成本一体化,优化投资结构,2015年上半年安排调驱专项、非烃类驱专项资金1.28亿元提高稀油、高凝油产量,安排15亿元以上支持SAGD、齐40蒸汽驱、杜66火驱等转换开发方式项目,支持效益产量。上游业务投资比例在90%以上。

向改革要效益,辽河油田既算精细小账,又算全局大账。一方面,坚持“简单实用”原则,优化简化方案设计和工艺流程,节约投资5.2亿元;减少注汽费、作业费等生产成本7500万元;严控非生产性支出,“五项费用”下降32%。另一方面,辽河油田又充分发挥上市与未上市一体化管理优势,优化配置内部市场资源,内部市场占有率达80%以上。同时,辽河油田加快矿区服务业务市场化、社会化改革,740万平方米供暖任务成功移交社会企业,矿区三分之一幼儿园实现社会化。

向改革要效益,辽河油田既开放市场“请进来”又开拓市场“走出去”。一方面,开放外围区块钻探市场,钻井价格每米下降439元,节约投资1217万元;未动用储量合作开发采用市场化模式,钻井价格下浮37%;开展钻井总承包压缩投资1.8亿元。另一方面,积极拓展塔里木等西部油区市场,中标总产值4250万元;完成国内基建市场开发工作量22.7亿元;在伊朗、苏丹等11个国家通过稠油热采服务、工程建设总承包,实现产值4.58亿元。

同时,辽河油田实施薪酬分配制度改革,形成“增效”导向。一举打破“大锅饭”,坚持工效挂钩,将公司领导、机关部门与二级单位效益指标挂钩、捆绑考核,同时实施月考核月兑现,激发了全员的创效活力。

如今,“上下一片算盘声”,已成为辽河油田改革发展中最动听的华彩乐章。

人往哪里去——

坚持问题导向,减机构、转职能、分人员,优化人员配置,盘活人力资源,激发队伍潜力

“挺大的厂子,说关停就关停了;现成的工作岗位,说没有就没有了;近千人的队伍,说分流就分流了……”电力集团热电厂的员工对辽河油田大刀阔斧的改革感受尤深。

辽河油田一大优势是人力资源丰富,最大的负担是人工成本居高不下。从总量上看,这个油田是千万吨级油田,盘子不小;从人均看,在股份公司同类企业中排名靠后,每100吨油养活一个人,负担沉重。

人往哪里去?这成了辽河油田改革面临的最大难题。实施改革试点以来,辽河油田既做好“减法”又做好“加法”,盘活人力资源潜力。

在减量上,辽河油田落实“三控制一规范”要求,严格执行“进出两条线”“出五进一”政策,预计全年精减员工1251人,近一年半以来,清理长期在册不在岗人员442人,清退外雇工4215人。

同时,辽河油田大刀阔斧精简机构,整合物资管理部与市场管理部,对油田总医院、妇婴医院与第二职工医院进行重组,整合油建一公司、油建二公司等等,共减少处级单位8个、科级机构63个。

岗位没了,人员如何分流?辽河油田着力做好“加法”文章。本着“宁养人不养企业”的原则,油田有序组织热电厂关停,整体退出发电业务,实现局部供暖市场化,在污染减排的同时,年可减亏2亿元。分流的200余名员工到科尔沁油田进行采油劳务输出。

面对市场萎缩、工作量不足的困境,在辽河油田领导层和兄弟单位的支持下,筑路公司的577名员工脱下红工装、穿上保洁服,用劳务服务为企业挣效益,为自己挣工资。

尤其值得一提的是伴随辽河油田“走出去”的步伐,与塔里木油田签订战略联盟合作协议,全力开发西部市场,带出千余人的施工队伍,加强生产运行承包管理,增加就业岗位327个,技术输出61人,实现边际效益1947万元,节余工资总额770万元。

与此同时,辽河油田坚持薪酬分配向一线、艰苦岗位倾斜,解决结构性缺员、冗员的问题。兴隆台采油厂将作业大队奖金系数提高到3.0,对管杆倒运、油管清洗等艰苦岗位发双倍奖金,二线向一线转岗75人。

辽河油田公司人事处还建立“人力资源调剂市场”,将富余人员统一管理、培训、调剂和转岗安置,形成人力资源的“蓄水池”,真正将人力资本变成人力资源。

活力从哪儿来——

坚持人本管理,政策导向,简政放权,全员调动,激活内生动力

以改革促发展,其成果有目共睹。那缀满枝头的累累硕果,无不蕴含着深化改革、转换机制的深刻内涵,又无处不渗透着强化管理所产生的巨大作用。雄辩的事实昭示:改革与管理,是一个牵着另一个的“动力链”。

改革面临的另一个问题就是体制机制不活,动力活力不足。辽河油田对症施药,通过强化管理激发活力。

2014年6月,辽河油田出台新的薪酬分配办法,突出效益导向,强化工效挂钩,实行“增效增工资,稳效稳工资,降效降工资,亏损减工资”的分配政策,一举改变按系数发奖金的“老传统”,激发了全员创效活力。

一石激起千层浪。辽河油田各二级单位纷纷改变过去“等政策、靠支持、要资金”的状态,主动思考积极作为,努力把每个人、每个单位都打造成创效主体。特种油开发公司建立内部模拟市场,提高内部市场占有率,仅半年时间就节约外委投资和费用1500万元。就连自身创效能力不强的辽河油田党校也义无反顾地南下授课创效了。

管理企业就像赛马,骑手希望对马儿牢牢掌控,马儿希望缰绳松些,能够自由奔跑。推行改革试点以来,辽河油田先后简政放权,下放了6个方面自主权,让基层大展身手。投资计划部门下放200万元以下工程项目管理权限和产能建设钻井投资承包区块管理权限;资产装备系统下放预算内主业单位间租项目审批权和10万元以下内修项目审批权;物资采购系统下放冶金原料及铸铁管、有色金属及加工材、木材及制品等10大类物资采购权,涉及金额2亿元。

与此同时,还大力为基层减负,启动对矿区服务、工程建设、生产辅助三大系统的资料精简工作,将基层日常资料填报工作量减少了60%以上。

辽河油田还开展了“增储稳产降成本、安全优质提效益”劳动竞赛,一年拿出近500万元,进行季度评比表彰,优胜单位一次可获奖励10万元,调动了全员上产积极性。

改革试点工作开展以来,辽河油田还开展了“适应经济新常态、凝聚改革新共识、增添发展新动力、实现效益新增长”主题教育活动,组织油田上下进行“面对低油价、我们怎么办”大讨论。局处两级党委利用中心组学习、专题调研等形式,组织改革系列专题学习,带头转变观念,凝聚改革共识,有效激发全员参与改革、强化管理、增储上产、降本增效的积极性和主动性。辽河油田上下统一思想,统一认识,统一行动,形成了人人理解改革、人人支持改革、人人参与改革的良好局面。

改革不是一时之功,回望来路,我们有理由相信,只要在深化改革的道路上目光向前,辽河油田的明天一定会更好。