芬尼克兹宗毅 中欧创业创新大赛:广东芬尼克兹公司宗毅

宗毅:尊敬的张校长,各位嘉宾、各位同学、各位老师大家早上好,今天我讲的是创业体制的问题,我讲一下我们公司,我们公司是做热泵技术,这是一种节能技术,中央空调是热泵的一种,这个技术可以用在很多领域,尤其现在我们把它用在工业上,我们可以很轻松的为很多行业节能50%以上,把它用在家庭里,你的热水器用的电就是原来的1/4,今天不讲技术。

我02年创业,我们企业是非常传统的制造型企业起步,甚至在05年以前我们只有国际市场,实际上是中国传统制造业苦逼型的代表,这就是我,为外国做很多好东西,但是我们自己不用。我创业了10年我有10个公司,我走过40个国家,有一半的时间是在玩,如果一个创业者告诉你创业是这么美好的他一定是在骗你。

我们企业的核心理念有三条但是我只讲一条,尊重并给予员工机会,包括共享企业成功的机会,后面两条一个是对客户一个是对环境。

我以前不是像今天这个样子的,这是我的以前,02年创业03年我才有工程,04年我们最重要的员工营销总监走了,我怎么留都留不下来,后来给他股份都没用,后来我知道他唯一想做的就是复制我的成功,宗毅有什么了不起,订单都是我做的,这就是他当时的心态,他走的时候还比较弱小,现在他也很苦逼,那时候我真的很开心,我对他还蛮好的,他的收入是我们企业最高的,甚至比我们创始人还高,但是留不下来,从那以后我就觉得我一定要创造一个东西,不能让这种事情再发生。

这是裂变的由来,当时的想法是我们要创造一个机制,把员工变成伙伴,留下有能力有创业激情的员工,创业型的员工如果没有创业机会辞职是早晚的事情,如果他已经提出辞职往往是不能挽回的。

你的机制一定要提早建立,绝不能等出了事情再去想办法。05年的时候终于给我一个机会试一下,我们企业是全世界游泳池一个专业热泵最大的企业,那时候我们还不是,我有一个换热器,这个在中国没有,在外国我们要找供应商,我们把6个高管叫过来,我们每个人投5万,我们凑60万把这个事情干起来,我们公司就投了50万就做起来了,我也没有拿过任何投资人的钱,我们同学一拿就是一个亿五千万,我也不知到他们为什么这么厉害。

现在有一种商业模式就是赚投资人的钱。我讲这个事情的时候我所有员工都跟我说很好,他们很兴奋,他们怀疑我的人的用心是不是很阴险,有4个人终于说定了,有个人出了10万我让他当总经理,剩下的人出了5万,剩下的钱是我出的,第一年我们是天使客户,价格定的高一点,研发我们这边承担,做起来了,当时我用了400万的货,第一年赚了起码100多万,我们公司分红比率是50%,马上分掉一点都不留,这时候所有人都认为我们是好人了。

07年我们成立储能公司,当时需要100案,可是员工一天之内就凑了220万。这个是我们的成绩,善友老师一定要把这个前进写上去,不然没有办法证明这个是对的。03年的时候是300万,02年成立的时候我做了一年的贸易。我现在工厂是10万平方,这个是不着安全比例来的。在裂变开始的这几年我们是飞速的成长,08年增长变缓了,因为金融危机。

第二步我们挑战互联网,我是一个很网的人,我连袜子都在网上买。09年的时候互联网很火,我们只有B2B,我们对海外的是产品不是架构,我们是全世界游泳池行业的老大,是做别墅的,我们做热泵热水器在欧洲法国4万块钱一台。

我们在中国没有渠道,我们只有交给苏宁、国美卖,但是这两个地方我不是很喜欢它们,我们没有去做,我09年把我们的产品交给代理商去做,每台只能卖5000块钱,真的是非常心痛,我后来想能不能放在互联网上卖,我们前面有那么多裂变机制我当时想我们要指定一个总经理干这个事情,创业一定要专心,不专心一定做不成。

我一定想做,我就想做这样的公司,但是我没想要让谁做,但是我把目的写出来了,第一是跨越中间环节面向大众。

第二是不能模仿行业老大美的。第三个是优秀的现金流模式,我们是传统企业,以前资本的大佬从来都不看传统企业,我们也从来没有拿到过钱。第四创造一个线上线下协同运作的模式,目的就是门槛,我这个东西比较大,一般物流公司也送不了,所以我必须把这个配送、物流、仓储这个东西全部搞定,这就是当时的想法,这个想法有点异类。

以前我们创业公司全部在工艺线,做好产品质量,我帮你推销,首先我自己会用,如果我用了行业其他人一定会用,我们公司首先是天使客户,创业难度比较低,只要做好产品有行了,说的不好听就是一个车间主任就可以了。品牌运作 互联网的营销,我们基因不对,难度很大。

我的朋友很多人都不支持,但是我就喜欢很多人不支持的事,后来我们几十个高管一起PK,我们能不能做内部创业PK一场,当时我回去第二天就把这个倡议写出来了,我们前边裂变机制的铺垫,我所有员工从来没有认为这个PK是假的,他们还是很信我的,所以马上组成了13个队PK这个事情,第一轮我们选了四组,出来的模式我就觉得很靠谱了,当时我进了中欧,中欧也有些资源,我们在第二轮的时候是非常精彩。

这个是当时PK的题目,如果我是创业公司的总理。

评选的方法这里要重点讲,这个是精髓,我们只投人民币,不像这里评委讲什么的都有。我们的投资人是我们的员工,我们公司主管级以上的干部当时大概有100个,他们其中有一小半的没参赛,剩下60个人投票,我写了四条,每个人只能投一票,写下你心目中的投资人、被投资人还有你想投多少钱,我当时想一个故事,你要问自己一句话,你40岁的时候失业了把你一半的资产拿出来给这个人,如果你说投资投资不兑现的话我会扣你上年绩效的20%。

选错人还有机会。竞选人及精选团队要申请其个人投资额度,自己不投资的不得参赛。获得投资额最大者获胜。我们有两块收获,第一是考核了员工的道德水平,投资人首先要关注道德水平。第二是老资格没能力的人自己根本不敢往上站,他唯一的办法就是投能做的年轻人,把按资排序的结果给打破了。

我们靠这样一个卖点今天在家用中央热水器立足的。这是当时的模式。这里不重点讲了,工厂、加盟商,加盟商最大的角色不是卖东西而是垫资,我们帮加盟商接单,把订单输给工厂,有20%的空调客户可以提前把钱付给我们,这就是类金融模式,现在的结果是做到了,我们投了钱干什么?就是宣传广告,把钱给炯伟了。

这个是结果,当时第二轮下来我们心目中拿300万已经很好了,结果他们给了我952万,结果按照承诺我得投2700万,最后员工一半我们一半,我们业绩980台,那时候我刚好在中欧毕业,这是我作为中欧毕业时候的课题,当时有27家的加盟店,12年6000台,到12年年底是280、290家左右加盟的。

我们认为今年起码有16000台以上,现在我们已经有350间展示店了。

这是我们3月7号第二届大PK,善友教授作为主评委,把中欧创业营十几个人拉过去当了评委。当时的第一名是我们的泳池事业部,第二名是印刷行业,奖励是我把中欧创业精英连学习资格奖出去了,把我自己也给奖出去了,他们每个月可以找我讲两次话。

裂变机制,第一是掌控关键高利润环节,强化竞争优势。第二公司的快速扩张吸引优秀人才。第三为优秀的员工提供了上升和发展通道。第四创业团队会绞尽脑汁以是自己有限的资金获得最大的股份比例,从而降低了投资总额,降低了整个项目的风险。

刚才讲的都很美好,我们在创业营的时候我这个是放在第三个模块PK的,大家给我提了40几个问题,最重要我觉得是这样,创业公司比较多,文化传承和保持活力很困难。另外是各企业带头人同时为企业主要股东,撤换较为困难,如果终身制后果不堪设想,总经理的优胜劣汰很重要。

这是我们的一些做法,建立一个基本法,不能轻易改。第一总经理持有资金股权。总经理任期五年一大选,连胜可连任,最多连任一届。第二个是推选委员会,每年要推选新总经理的侯选和现任总经理PK,在获胜的推选委员会成员将获得较大的股权,你的众议院推了一个参议院也推了一个,我们新成立一个公司的时候谁推选的年轻人获得了这个位置他的投资比就大。

我们的宪法保证了至少五年一次小变革十年一次大变革,领导人有危机感和被监督感,减缓衰退防止腐败。总经理定期变更成了制度,减少了不必要的内部斗争。接班的问题不会没有选择。我相信到是可以有很多人可以接我的班。

宪法如果我不做将来没有人能做,因为是创始人,创始人要做一点别人做不了的事情,其他的事情都让别人去做。未雨绸缪,创造一种机制,让有理想有能力的年轻人越级而上,永远保持公司青春。让同创业、有贡献的元老们安心退出,成为年轻人的支持。结束语,我们企业存在所有做的事情就是这样,分享。对人性的理解尽量善待和我们共同合作的伙伴,无论他们是否青春年少。

提问:没有提问我讲的你非常好,远远超出了李善友的青出于蓝而胜于蓝。第二个考虑的是我听了你的演讲我在考虑我是不是也要上创业营。

提问:我觉得看到了比亚迪的影子,我们的经历跟你的经历非常相似,我非常认同你,另外一个,分享这个里面在深圳所有企业做的是比较好,也是成功的法宝。第三个我想问一下,这个基本法里面有一个新的总经理,每一届,十年一换,怎么激励这个新的总经理?

宗毅:我现在想的办法是增发。

提问:所有其他股东也必须有境界,因为是牺牲。

宗毅:我相信我能够说服他,新的总经理来能够帮他挣钱没什么不好。

提问:用的分享的机制把所有积极性调动起来了,这是非常好的做法,这个干的非常好。我非常欣赏你这个做法,你10年以后要退出去,你现在这个做法的关键是在于你积极推动这件事情,如果10年以后是不是有人同样站在你这个角度去看这个问题呢?还有10年时间你能够做的很好,你如果10年当中能够找一个思路、想法、决策能力,对企业发展宏观思路都跟你一样的人这个做法能做下去,如果找不到你这个做10年的想法可能还是要缓一缓。

宗毅:我觉得对我年轻人有充分的信心,能够进我们企业有资格竞选我这个位置的人如果连这一点都做不到是不行的,他根本就没有这个资格,如果能够竞选到我这个资格的时候他的价值观和能力跟我应该都差不多。

提问:我想起美国有一家公司叫丹娜特,它进入很多产品的领域和行业的领域,它也是专注于制造业,我发现不同的领域能够发现它潜在的价值做的很好,那么它的股价甚至超过了很多硅谷公司。你这家公司很有意思,用这样一套从目前来看长有效的分享机制进入这部分领域,你说你10年创了10家公司,又进入电商的领域,我现在想问一下,你们用这样的一种类不创业裂变的机制你们进入某个领域内在了逻辑了吗?你们将来会变成什么样的公司?

宗毅:现在我还是专注的,我只做一个技术就是热泵,这个电商目前只卖我们生产的热泵,我最终的目标,现在北京空气和水都不好,我想把国外产品引进来,我现在准备投资加州,第一步不是在美国卖东西,我在美国卖的东西从中国运出去的,我会在加州选最好的产品卖到中国来,对付中国的污染,我们可能会变成环保类产品的渠道商,但一定有安装服务的渠道商,绝对不能跟苏宁、国美、京东去负面竞争。