方太集团的股票代码 方太集团:凯撒的归凯撒
茅理翔信奉家族企业必须由家族成员传承。但他更笃定“企业就是企业、家族就是家族,要把它们分开。”
方太:凯撒的归凯撒
文
本刊研究部 关鉴
茅理翔说自己有两只“口袋”,一只装着儿子,另一只装着女儿。
在这位方太集团董事长看来,子女虽在同一屋檐下,却最好分灶吃饭。
2000年前后,刚满60岁,作为企业创始人的茅理翔就退居二线,让位于儿子;并接受邀请,成为北师大的兼职教授,四处讲学,讲授的主要内容就是他在方太总结出的一套传承理论。2007年,他干脆办起一家“家业常青接班人学院”,自任院长,为面临传承的家族企业二代提供系统培训。
茅理翔信奉家族企业必须由家族成员传承,按茅的说法,他三次创业危机得以化解都是家族成员下海帮衬的结果。
第一次,国企副厂长的太太下海主内,帮忙稳住了企业;第二次,在银行、医院上班的女儿、女婿下海,帮他挤掉了竞争对手;第三次,茅理翔拉上了在上海交通大学读书的儿子—就是现在主政方太的茅忠群。
茅理翔当时的想法是原有的点火枪业务市场狭小、利润微薄,希望儿子能帮他找到一个新的主业方向,读研究生的儿子茅忠群则与父亲约法三章:新公司迁到宁波慈溪市区,脱离家乡的老环境;老员工一个不带;自己说话要算数。茅理翔大方允诺。由此,“新老企业不搭界”,新公司成了一个非常干净的壳子,可以自由尝试新的产品、新的管理。
正是这一点使方太的传承成为中国家族企业传承中一个罕有的特例,它不是简单的子承父业,茅家更愿意将其解读为父子二次创业,共同打造了中国优秀厨电品牌方太。其中的要害在于方太绕过了家族企业传承中的普遍难题。“面对元老,真正的交班过程其实是很痛苦的,我们是回避掉的。”如今的总经理茅忠群回忆起这段,依然觉得庆幸。
至少在当下,茅理翔强调的一点是—企业必须由家族控股,但家族成员只能有一个参加管理。除了儿子茅忠群任总经理,管理层全部为职业经理人。茅理翔的弟弟、姐姐的女儿想加入方太,都被他拒绝。副总王海滨2009年加盟方太,感觉和以前供职的联想相比,这里家族企业的氛围并不浓厚。
目前,方太还是一个百分之百家族持股的公司,茅理翔夫妻和儿女持股比例为35:35:16:14,女儿茅雪菲和女婿自方太创办以来,一直不参与经营,但拥有14%的股份,方太员工说起这位少股东,都知道她生意“也做得很好,不过从来不来这里”。
对此,茅理翔的解释是为了防止家族矛盾,“在家族企业里,兄弟姐妹可以共同参股,但不适合共同经营,我的做法是,根据各自的能力和特长,让他们独立去创业”,女儿后来另搞了一个凌克公司,和方太业务毫不相关。
解决家族内部矛盾,茅理翔认为分家是最合适的方式,因为企业的问题可以用管理的方法解决,家族矛盾用管理的方法就没用了,“家族矛盾可以用眼泪、可以骂娘,情感上的问题和其它问题交织在一起,非常多纠葛,所以,尽量让企业就是企业、家族就是家族,要把它们分开。”
茅理翔承认现实,树大分支,家族内部有小家的利益,也需要明晰产权,茅理翔夫妻一体,不会争利,利益就可以放在一个“口袋”里,而儿子一家是一个口袋,女儿、女婿是另外一个口袋,这就是他的“口袋理论”。
家族成员有了各自的口袋,或者说实现自身利益的平台,就没有必要都非得通过参与方太经营来实现各自利益。这也是方太能够淡化家族色彩实行现代公司治理的前提。
借鉴国外经验,茅理翔总结出了三层治理:公司层治理、经营层治理、家族层治理。家族层治理就是要建立家族委员会,其中贯彻的还是内外有别的原则,“家族的矛盾、分歧、意见,就在家族委员会里面去解决,不要到公司里面。”
他说也是从中国传统智慧中得到灵感,茅理翔是《康熙大帝》的忠实观众,从中印证了自己不少想法。他觉得皇帝只立一个太子,其他儿子都到外边封王,而皇帝的管理层宰相、大臣中就没有皇帝的子侄,“这样就不会闹宫廷政变,家族企业也是同样道理。”
如今,茅理翔越来越多被人称为“茅教授”,他在方太看上去扮演着精神领袖的角色,日常经营管理都由总经理茅忠群和职业经理人团队完成。茅理翔视力不太好,上下电梯需要人搀扶,但据身边的人说,老茅总其实什么都知道。
