尹同跃语录 尹同跃专访实录:奇瑞汽车的分水岭

    奇瑞是一个历经磨练的品牌,它的历史坎坷不失辉煌。今天它站在了国产车的前列它在不断的改变,寻求更广大的空间。奇瑞的成功离不开曾经被芜湖方面死缠硬磨回来的掌门人尹同耀。

    2008年,尹同耀将名字改为尹同跃,从“耀”到“跃”的变换,其间渗透的是一种更为谦卑但是也是更为务实的姿态。或许,这就是这位奇瑞汽车股份有限公司董事长兼总经理改名的内在意义。

对于奇瑞汽车来说,过去一年的成绩单依然不错,它连续十年成为中国自主品牌销量的冠军,也连续六年执国内汽车出口的牛耳。

但是在这一年,最为难得的是,奇瑞a3的问世让“自主品牌”的传统印象被颠覆。通过a3,奇瑞向外界释放出强烈的信号——奇瑞已经进入了一个新的发展阶段。    奇瑞确实正在发生巨大的变化。它的变化从何而来,又将到哪里去?2009年,又将给我们什么样的期待?它的掌门人尹同跃又在经历什么样的心路历程?

2009年1月20日,芜湖,时隔两年半之久,《汽车商业评论》记者再次对尹同跃进行专访。以下是访谈节录。

从谋势到树牌

贾可:自从看见a3之后,我感觉奇瑞现在似乎不再追求短平快了,因为按照以往的路子下去,似乎斗不过国外的产品。

尹同跃:汽车工业发展有几个阶段,企业也有自己发展的几个阶段,也有自己发展的节奏,奇瑞公司早期如同下围棋一样,先占据了一个角,最初的a11,就是后来的风云,是个a级车,这个产品实际上还不错,使奇瑞公司完成了一个原始积累,锻炼了队伍,从开发到生产到销售,整个走了一遍,这样的话,我们就知道这个水有多深,哪个地方是我们的短板,哪个地方是我们的长板,我们的短板由谁来补充。

但当时对市场的认识,对品牌和对技术的认识,还不是很清晰。

接着马上我们做了一个qq,往下走。我们当时有了朦胧的品牌意识,再往下走你必须往上面补一条,就做了东方之子。这两个车是平行走的。这两个产品都还是轿车类,后来我们又在比较短的时间内做了一个瑞虎,这样就如同下棋一样,我们的四个角就站住了。

我们同时还想摆脱对别人技术的依赖。我本身也是做技术出身的,对这一块兴趣也比较高。我们干的第一个车间是发动机车间,和外面合作的第一个项目是发动机项目,因为汽车核心部分是发动机,包括自动变速箱。我们2002年就做自动变速箱,没人知道,因为那时候中国没有一个人会搞自动变速箱,可以这么讲。

我们最早和三菱接触,和英国里卡多合作。当时对自动变速箱做了一个发展的全方位规划,因为我们知道自动变速箱是制约企业发展方向的一个短板。这些东西外面都不是很清楚的。这样我们发展了早期的一些产品,后来又发展了一些产品,又丰富了一些产品,一直到07年。这一段时间是奇瑞追求数量,追求销量,追求规模的阶段,这是一个谋势的阶段。没有势的话,政府不是对你很重视,上下游不是对你很关注,自己员工的信心也树立不起来。

但是到了07年,100万台下线后,奇瑞该往何处去,方向就很清晰了。

如果你用同样的材料,或者非常相似的材料,比别人价格低很多,那你这个企业就没有后劲,人家可以往下走,你就上不去了,你的生存空间会越来越窄。再一个,中国企业,中国汽车工业的发展,中国加入wto,这种市场的自由化,必然带来投资的自由化。

如果国外在中国投资做,利用我们的低成本,政策、劳动力价格等和别人一样,我们的优势就不明显了。 对于我们来说,就是应该做一个有品牌的企业。这样,从07年之后我们就做了调整,有些产品规划得比较早,但我们后面延迟了,把门槛抬高了。

为什么07年、08年我们没有什么新产品上来?按道理我们每年都有7个产品上市,由于我们自己调整了,产品上市的门槛抬高了,自己不满意的产品不出去。过去从技术角度上讲,产品开发我们会做了,但是我们会做一个产品,会不会做一个好产品呢?a3上市延后至今一年半了,接近两年的时间,我们自己花了很大的精力去做,反复去做,反复去review我们的开发流程,看是不是每个标准都控制住了,每个环节都控制住了。

以前我们谋求的是一个势,势到一定程度的时候,你做到30万,做到40万的时候,你再做100万也是一样的。因为30万台、40万台在中国已经是前几名了,哪一家供应商都吃不下来你了,都对你趋之若鹜,你已经很有号召力了,包括经销商也一样。

但是再往下走就困难了,市场容量在哪个地方,你的生存空间就在哪个地方。所以我们要提高门槛做品牌,品牌的基础是质量,是技术。 这个是不是跟我们07年销售不是很好有关系?或者说跟整个外部自主品牌的整体走势不好有关系?

07年我们38万辆。外部对我们的影响不是很大,我们不要跟人家比这个简单的位置,你是第三名、第四名还是第五名,这个毫无意义。你卖30万台也好,你卖40万台也好,你卖50万台也好,对一个企业来说没有意义。现在就是要做一个直接参与到与合资企业竞争的企业,创建新的品牌。

一个企业的发展是需要有自己的节奏的,我什么时候快跑,什么时候慢跑,心中有数。我们早期倒是一个短跑运动员,比人家快,但不能总像长跑运动员那样按照短跑的速度跑下去,那会累死的,这时就要变成马拉松了,需要比耐力,比韧劲。

这时候,你需要造什么样的产品,什么样的品牌,怎么适销对路,用户要什么产品,中国的消费口味是什么,消费主群是什么,这都需要去研究了。a3是个a级车,又是年轻人作为消费主体,中国整个社会现在还是非常active的,这些人喜欢动感、时尚,所以a3的造型就定了。

这个产品我们不能去跟人家打价格战,我们要比内在的东西,所以要用a3去碰,所以我们用多连杆底盘,用esp,高强度钢板啊、安全五星啊、新的发动机啊、新的变速箱啊,很多新的技术,国际上有什么,我们也有,benchmakr,一项项跟它对。

所以表面上看一个产品,在我们眼里,可能我们现在是狂妄了一点,做汽车就像念书一样,先是厚-薄-厚-薄,这个书开始很厚的,念念就薄了,再念又觉得厚了,就这样厚薄下去,就这么一个过程。现在国内很多汽车公司还停留在奇瑞早期的阶段,真正往下做的话,就不一样。但是很多媒体朋友拿销量去判断一个企业的好坏,这个企业不行了?这个企业又去和人家搞合资了?这个企业又怎么样啦?判断一个企业的好坏要有自己的判断力。

我们过去做了一些逆向的参考,后来完全变成正向开发,这样的话,整个的开发思路、产品定位、零部件定义、市场定义完全是自己在做,这就跟国际市场接轨了,但这是很难的一件事情。

a1开始就是正向开发,做得就算比较不错了,跟合资企业的产品已经非常接近了。这就是当时为什么美国人对这个产品非常感兴趣,对造型、内在的质量他们是认可的。我们希望把a系列打造成一个家族的、高档次的产品。

a3是分水岭

a3推迟上市这么久,主要是做了哪些方面的工作?

a3推迟1年半到2年的时间,我们的原则是,自己不满意不出去,跟对标车型相比,我们不超过它不出去。我们的对标车型是福克斯,高尔夫等。做汽车,汽车的质量是看不见的,看得见的已经不是特别重要的质量,比如表面的皮纹、间隙啦,这是浅显的质量问题,更多的是操控、安全、nvh、油耗、加速性、制动性能是更重要的。

尽管我们知道到市场上已经具备很好的品质了,造型也很好,一定会有销量。但是我们觉得还是不行,一定要做到自己不留遗憾。a3是奇瑞战略转型的一个标志性产品。

我们做a3,每一个点都要和他们对比,看能不能超过他们,如果不超过对手,我们就会反复调整修改,直到能超过对手。我们的底盘是世界上最先进的底盘,没有理由不超过他们。油耗、标定、阻尼等问题,要经过多少次循环才能达到好的效果,而不是我们想五星就五星啦。

奇瑞战略转型,按你刚才说早已经是运筹帷幄了,但是整个市场形势、竞争状态的变化让你战略转型的时间提早了?