宁高宁女儿宁思乔 思想汇| 宁高宁:今天被提拔了 明天你会怎么做?

从入职新兵,到青年后备,进而关键岗位……相信,成为“将军”都是每个好士兵心中不灭的“梦想”。但一旦被授予“指挥棒”,要你带着同伴去打胜仗,你做好准备了吗?能胜任吗? 

从执行者成长为领导者,不仅是职位的晋升,更是角色的转变,还需要心态的调整。小化今天跟大家一起分享宁高宁董事长的文章,通过学习宁总多年的职场心得,让每个有志向的士兵都能释放激情、成就梦想。

我一直认为,所有管理理论的书里面没有一本会写到如果今天你被提拔了,明天你会怎么做,或者提到的比较少,比较零散。对于新提拔的经理人,我想问一个非常有意思的问题:从一个兵变成负责任的经理人了,你觉得面对的困难是什么?你有没有感觉到挑战,有没有感觉到不太习惯的地方?一般来说,有以下几条。

第一,从自己干到领导别人一起干。

我认为这一条是最重要的,从自己干到领导别人干是很大的转变。人随着年龄、职务、经验的不断增长,所掌握的精神性和思维性的资源会越来越多。你的职务被提高了,可能慢慢地从自己用手干、单独做到和别人一起做;从用手做得多到写得多,到想得多,再到讲得多,慢慢变成要和大家一起来做,这是作为一个经理人的基本要求。

很多情况下,一个人被提拔了,我知道他们自己做得比较多,做了经理人以后比以前更努力了,比以前加班还多,以至于下属不知道他该做什么,这是一个要注意的问题了。

第二,不好意思分派工作。

这是一个很有意思的阶段,当领导的初期阶段,很谦虚,自信没有建立起来,跟大家的工作关系没有建立起来,希望保持低调,希望能够让大家接受。但也可能五年以后,就不是不好意思分配工作了,而是随意分配工作了。我经常听人打电话时说 “这事就这么定了,听我的”,这种现象也是有的。

第三,不了解岗位的期望,角色认知不清晰,目标不明确。

我觉得这是整个环境应该解决的问题。一个经理人自己不知道该干什么,是一个组织的问题,不是他自己的问题。我提过几种类型领导,包括职务领导、情感领导、个人能力领导和团队领导。团队领导不仅可以自己做,而且把组织里的每个人都发展起来,因为只有发挥大家的力量,这个团队才会成熟,才真的有力量,而且不会依赖于某一个人、 某一个时段的能力。

第四,领导权威未建立。

一个人在组织里真正的权威,一定是和团队一起发展起来的,不会是职务赋予的,也不会是因为个人能力很强建立起来的,一定是因为他发展了组织而产生的。以中国共产党为例,党的组织里面出了很多杰出的人,很多英雄,因为党作为一个组织得到了很好的发展壮大。党的组织里面有明确的目标、坚定的组织信念和极强的组织向心力,虽然经过很多波折,但是不会动揺,这些和组织的领导是分不开的。

第五,不熟悉团队和业务,工作节奏、方法都要与新团队进行融合。

我觉得这是可以解决的,但确实会遇到问题。比如现在环境不像以前那么好,事情不像以前那么简単,讲话可能也不会有人听,观望的情绪比较严重,每个组织不一样,前任的文化也会对团队有所影响,新经理人自身的工作习惯以及现有团队的基础都会产生影响。到很强的团队去,表现很弱,团队成员可能会看不上你。

第六,如何处理好工作的轻重缓急。这是对业务战略理解的问题。

第七,如何担负起承上启下的沟通作用。这是企业文化的问题。

这些问题,实际上是每个经理人都会遇到的问题,而对于新经理人来讲,这些问题会突出一些、或者更典型些。之前我讲过要做行业专家,应该把我们每个人专业的水平提高,用专业化的分工才能培养专业化的团队,希望由专业化的团队推动专业化分工的竞争力。但是要做好一个新经理人,只具备专业能力是不够的。

有不少大大小小的经理人,在提拔完了以后,他自己的预期没有达到,别人的预期没有达到,而且有相当一部分带来了矛盾,有大有小。矛盾可能是跟上级的,也可能是跟下级的,也可能是平级的。为一个新经理人,哪怕是领导一个人、两个人,已经算是一个经理人了。

不管是大的经理人,还是小的经理人,只要你想去传递一个意识给另外一个人,你想建设一个组织,想让这个组织比较统一,想让这个组织的意志和你的意志吻合,并且希望这个组织自身有很多的活力、创造力、激情,是一件很不容易的事,很容易搞得组织内部闹矛盾,内部消耗。过去讲的1 1<>

因为一个组织要发展,要协调好组织里面领导和团队成员、 团队成员之间的关系问题。 还要协调好整个团队的理念、 目标、工作方法、感情、专业、社会环境、沟通等一系列问题。所以说,作为一名新的经理人,除了具备专业能力之外,还要具备刚才提到的这些素质,能够协调好这些关系。你承担的责任和面临的挑战比过去更多了,更大了。

关于领导力的问题,不是当领导了,就有领导力。中国的“领导”跟“官”是一个意思。领导力(Leadership)这三个字是从英文翻译过来的。“Leadership”和当官完全没有关系,完全不是职位带来的东西。

它是指人本身对组织的影响力,组织里面有时会出现非正式领导, 比方说这个人能力强,有亲和力,对大家比较关心,做事总是预测对了,慢慢地他就变成领导了。我们党的发展历史上也出现过, 毛泽东在早期就扮演过这个角色。这是自然形成的领导力,不是职务任命的。

所以我们几乎遇到了从用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由时间所带来的对你的期望和权威等全方位的问题。当领导不是一件很容易的事。以前有书上讲“How to lead”,怎么去管理,怎么去領导,就像《用户手册》一样,一条一条跟着干就行,如果真是这样,一干就会出问题。

实际上每个人有不同的做法。比方说,有人一上来把队伍换了,换了之后都听他的,这种方法不是不可以,而且往往比较成功,好处是短期内把组织洗刷了,坏处是他没有用原来的组织,把原来的组织破坏掉了,他懒得去培养原来的组织;有的人进来以后先把纪律做好,用一个相对严厉的方式加以约束,改变这个组织;有的人制定新的战略,改变组织的发展方向;当然也有人通过对组织架构的调整、文化的建设、团队的不断提升,来培养一个有韧性、有柔性、有创造性的团队。

这样的团队可以应对任何的业务,可以对付任何管理问题。

今天看来,很多经理人自身的素质、热情、专业能力是没有问题的,具体事情能做得很好,但是对领导力和组织发展的技能掌握得还不够,所以会带来一系列问题。如何解决领导力的问题,如何从组织里找出能够带好队伍的领军人物,如何让经理人很快地带出一个目标一致、高效的、具有活力的队伍出来,这是我们需要考虑的问题。