宁高宁为什么被边缘化 宁高宁被免职原因?宁高宁简历背景
57岁的宁高宁转战另一家央企,留下了一个未完成的中粮海内外战略布局和诸多悬念
1月5日下午,中粮集团董事长宁高宁已经完成工作交接,正式告别中粮,即将出任中国中化集团董事长。多名中粮员工聚集在中粮福临门大厦的大堂和门口,打出各种横幅夹道相送。宁高宁从电梯间走到大门的途中,不断向两旁的员工拱手致谢。在与中粮员工告别时,他说:"在中粮11年是人生最美好的时光。"
在执掌中粮集团第11个年头之后,刚满57岁的宁高宁又一次在两家央企的一把手职位上平调——财新记者2015年12月25日确认,他即将于2016年元旦后调任中国中化集团(下称中化集团)董事长。2012年从内蒙古自治区副主席位上空降中储粮,先后担任总经理、董事长的赵双连,将接任中粮集团董事长一职。
宁高宁从电梯间走到大门的途中,不断向两旁的员工挥手致谢。图自中粮内部员工
宁高宁在中粮期间进行了系列并购,以完成全产业链战略布局;并在近两年完成两桩大型海外并购,推动中粮迈出"到海外去"的第一步,目前尚处于整合协同阶段。宁高宁将离任的消息甫一传出,引起了国内外市场的高度关注,国际投资者甚至担心,宁高宁时代的既往战略将如何继续?
2014年2月和4月,中粮集团联合厚朴、淡马锡等跨国投资团,先后收购了荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉(Nidera)51%的股权,香港来宝集团旗下来宝农业(Noble Agri)51%的股权,共斥资约30多亿美元,是迄今中国粮油食品行业规模最大的海外并购。
2015年12月22日,中粮集团旗下中粮国际有限公司以7.5亿美元,收购了来宝农业剩余49%的股权。至此,中粮将来宝农业全数收入囊中,坐实全球第三大粮商之位。
宁高宁在中粮的11年,收获许多赞誉,亦面对诸多质疑。中粮近年以极快的速度扩张全产业链各环节,但内部整合并不到位,协同效应亦未见充分发挥,企业规模翻倍扩张,利润却不涨反跌。
"给我时间。企业的成长、全产业链要做成需要时间。"宁高宁在两年多前接受财新记者采访时说。他坦承,中粮全产业链有自己的问题,比如扩张速度太快,整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配等。现在,他在中粮的挑战将留给后来人。
改造中粮基因
1958年出生的宁高宁,在央企"一把手"的位置上走了15年。熟悉他的人评价,宁高宁有一股势在必得的刚劲和担当,在行业和资本市场上有很强的号召力和个人魅力,"这样的国企领导人并不多见"。
在国企领导人这个群体中,宁高宁有一些特别之处:大多数央企领导人出身基层一步步干上来,宁高宁不是,大学时代就读经济系,又是改革开放后第一批MBA,在美国匹兹堡大学获工商管理硕士学位;宁高宁不太打官腔,回答问题直接;更重要的是,宁高宁一直在做一件被普遍认为做不到的事情:在国企中践行职业经理人文化。
宁高宁1987年加入华润(集团)有限公司,主事超过十年,其间华润从外贸企业转型为投资集团,从600亿元资产发展成现在央企盈利能力排名前五、资产规模超过9000亿元的公司。
2004年12月,宁高宁从华润跨界"空降"到中粮集团,从公司战略到业务运营进行全面重塑。2009年,中粮正式提出打造全产业链,从一家主营粮油贸易的公司,展开"从农田到餐桌"的业务布局,在农产品加工和食品行业做了一系列收购。随着"中粮系"公司纷纷上市,引入战略投资者和职业经理人,切入互联网电商领域,宁高宁大刀阔斧地完成了对中粮的基因改造。
从2014年起,宁高宁开始把目光转向海外布局,一开始即引入外部资本搭建海外投资平台。厚朴投资、国际金融公司、淡马锡、渣打私募股权投资等财务投资人组成跨国投资财团,和中粮集团按40:60的投资比例,由中粮控股,共同成立了中粮国际,作为执行海外业务的主要平台,设立北京和瑞士双总部架构。
收购来宝农业后,采用国际化的人才招聘,聘任了原世界四大粮商之一ADM的副总裁Matt Jansen担任中粮来宝的CEO。这样的"走出去"手法,在央企中并不多见。
一位市场研究人士总结称,中粮进入一个产业后,到一定阶段就开始引入外资或专业投资人,一方面是其通过股权多元化引入外力,用资本运作倒推国企体制改良,另一方面,未来有前景的业务可能逐个证券化。在宁高宁时代,中粮扮演的是农业全产业投资人的角色。
对宁高宁而言,这个时候离开,是组织程序和制度的需要。中管干部的组织人事安排从来都是刚性的,但在一些投资者和中粮内部人士看来,此次人事调动对中粮后续战略实施可能产生较大的影响。
在一定程度上,中粮近年来搭建的国际收购平台类似于一家基金,海外投资者和职业经理人的加盟,都和宁高宁自身的号召力不无关系。
在收购布局铺开的情况下换帅,即有国际投资者表示困惑,国际上大型企业并购时通常会对公司股东、董事会说明收购的意义,同时还要对被收购公司做出各种保证和承诺,这些通常都具有法律效力。但对中国国企来说,要想促成交易,必须"区别对待"中国国企的文化和人事制度性安排。
"与中国国企合作,管理层关键人物的风险(key man risk)是无法进行管理的。"上述国际投资者指出,这对中国企业"走出去"的信用造成了一定的负面影响。
一位接近中粮的国际投资者认为,国企在用人上应当实事求是,一切应该以改革利益最大化为最终目标,而不能让制度束缚手脚。尤其在经济下滑的情况下,企业用人更应不拘一格,对于一些重要的经济部门,应该建立一套包括组织考察、专家评议和社会调查在内的科学人才培育体系。
宁高宁亦深知对国企进行基因改造时的机制掣肘:"选择经理人,达到某个层级后,必须要在上级圈定范围内作筛选。"
厚朴投资高级董事总经理张文东则更多地表示了对未来的期望:"中粮搭建的国际收购平台已经退无可退,只有团结一致,奋力向前。厚朴管理层也认为,英雄不问出处,或许新的领导更有决断,中国金融界就有很多半路出家的成功案例。"全产业链如何继续
截至2014年底,中粮资产规模达到719亿美元,已跻身全球行业内第三名。仓储能力3100万吨,年加工能力8900万吨,资产和机构覆盖60多个国家和地区。其中在中国拥有177家工厂,农产品综合加工能力超过6000万吨。
多元化扩张为中粮奠定了规模基础,却也日益凸显了增长瓶颈和整合乏力的问题。在2011年利润总额首度突破100亿元之后,"中粮系"上市公司2012-2014年的业绩多为亏损或利润大幅下滑。
整合和协同的问题,在近十年资产规模和利润规模的不匹配发展中清晰可见:2005年中粮的总资产规模仅有676亿元,经过密集的收购重组和投资扩张,到2013年的资产规模已经到达2843亿元,而在2014年收购尼德拉和来宝农业形成"CNN"(中粮尼德拉和中粮来宝的字母缩写)之后,资产规模进一步攀升至4398亿元。
但其利润总额在2005-2011年增长了将近5倍,达到102亿元之后不断滑落,到2014年甚至跌落到31亿元。
"即使短期内会面临亏损,但是,中粮不得不去做一些布局。中粮在粮食贸易不占优势。中粮的成本优势,主要在于规模和布局。通过控制产业链的各个环节,在整个过程中压榨成本,从原辅料到能源,到生产布局,到物流都可以进行系统安排。
"宁高宁在2013年4月底接受财新记者专访时表示,其时,宁高宁来到中粮第九年,以全产业链为核心的"宁式二五计划"铺开后面临的困难超出预期,旗下七家上市公司业绩大幅转差,全产业链概念受到市场强烈质疑。
全产业链的第一步可以通过大规模并购完成,第二步就需要每个环节成比例的发展,衡量全产业链成功与否的关键指标是生产协同的比例。"中粮各个品类的生产协同比例还较低,各个品类不一样,大体上在10%左右,主要是上游多,下游少。
中粮历史上是贸易公司,如今要在采购时考虑经营,衔接整个过程。而后端的品牌和营销的行业竞争比较激烈,还要考虑整合收购进来的公司的原有渠道,与各个品类的渠道协同起来。"宁高宁当时解释称。他认为,中粮已经变成一个投资多元化的公司,多元投资可能在某一时期、某个阶段做得不太好,但这不会影响中粮集团整个大局。
时间又过去两年多,中粮的业绩却在加速下滑,在旗下上市公司的业绩报告当中,宏观经济不佳、市场竞争激烈、成本上升及财务汇兑损失等等因素,使得正在消化已并购资产的中粮越发蒙霜。回望2013年的彼时,摆在宁高宁面前的问题更加棘手,同年年底的中央农村工作会议又把农业走出去定为战略方向之一,作为国内行业龙头的中粮当仁不让,一头扎进国际市场的"红海"展开多线作战,一年时间内交出两桩海外并购的成绩单。
对于"分心"的中粮来说,全产业链收购整合以及协同效应的发挥,还需要多少时间?
