宁高宁女儿 宁高宁:好的经理人是选出来的 不是培养出来的

近日,中化集团董事长、党组书记宁高宁出席“2018中国绿公司年会”并发表演讲称,好的经理人是选出来的,不是培养出来的。他表示,“我越来越发现,培养技能、技巧是可以的,真正从思想品德到革命干劲,到能力,到领导力、创新性,持续不断的进步,70%以上是天生的。你的责任就是把这些人选出来,而不是培养出这些人。”

宁高宁

文

付迎爽

编辑

-核心观点 -

1.人的组织是要有精神的、有境界的、有格局的。

2.所有的组织结构都是柔性的,非正式组织一定要形成。

3.好的经理人是选出来的,不是培养出来的。

4.要创新就要改变整个组织。

5.人才内部培养应该是主战略,所谓内部培养就是内部提拔。

6.怎么用优秀的人不断改变制度,这是人力资源管理的核心要素。

7.给奋斗中的经理人多一点时间。

-全文 -

大家好,今天大会安排我在这儿做一个发言。

现在管理人的人都不愿意听人力资源管理了,为什么呢?因为讲了一上午的AI,告诉你怎么可以不用人了、怎么减少人的工作、不用人最好。想想也是,用了AI,可以每天加班,还不给加班费,绝对忠诚,从来不跳槽,不犯错误、精确计算、不闹情绪、不闹矛盾,也不搞腐败,多好。以后就没有人力资源管理了,因为全变成AI了。

如果真的有了人工智能以后,真有了机器人以后,人力资源部门怎么管机器人,这也是一个问题。马云喜欢前瞻,不知道他研究过这个问题没有?我今天只能讲最现实的,讲人力资源、组织发展。

有一天,我听女儿说北京开了一个很有名的餐厅,应该去试一下。我去那家餐厅吃饭时,发现一个非常好玩的现象。那是一个美国人开的餐厅,生意火得不得了。大部分服务员是中国人,只有两个穿白衣服的美国人员,有一个个子很高,戴领带、白头发,在端盘子。看他这个打扮,我猜他不是一般服务员。

碰巧了,他就真给我端了一个盘子过来,我问了他一句,这个餐厅是什么时候开的?他看我能说两句英语,很高兴,他告诉我说,餐厅开了几天就大获成功,开始讲他四十年前怎么开餐厅的,怎么到中国来的,现在在上海开了一家,在北京开了一家。我注意到,这两个美国人一直在端盘子、擦桌子,在回答我问题的时候,他很快就蹲下来跟我讲话,讲了很久。

我当时就想,对于这个餐厅的中国服务员来说,来了一个美国大老板,每天和你一起端盘子、一起服务客人,而且见了客户以后,老板可以蹲下来给客户做讲解,这不就是人力资源管理吗?

第一,他把自己的定位定得很清楚。第二,员工也很清楚自己该做什么。第三,对客户来讲,我从中可以看出这个餐厅的管理方法,可以想象他们怎么做服务,怎么做质量,怎么做员工管理。

所谓人力资源管理、公司文化就是一把手的文化,就看一把手怎么带动,这就和我们党对干部的要求是一样的。作为一个小老板,能够把客户、员工、自身的定位理的这么顺的领导者很难得。他跟我说,开餐厅最关键的是食材,他强调了好几遍食材都是进口的,芝士、土豆、玉米、鱼都是进口的。这个老外来中国只有三个月的时间,但他对进口食品很敏感,他知道该向客户推广什么东西。

我对食材很敏感,过去我在中粮也做食品材料。而这段时间材料科学也引起了讨论(中兴通讯事件),我们本来发展地好好的,觉得前方是一片艳阳,突然之间竟然有一个人打了把伞遮住了我们。

所以这和人力资源组织有什么联系?中兴的事情给我们一个反思,反思到组织系统、所有制系统、自由产权的保护、体制系统、民族性的问题,专利保护的问题,科研的问题、税收的问题。中国的人力资源政策和这些都有联系。

今天谈人力资源组织管理,我不能展开讲很多理论性的东西,我把自己的一些观察和大家分享。

第一条,我再次强调,人的组织是要有精神的、有境界的、有格局的。任何组织都是这样,餐馆也是一样,要有精神才能持久。甭管是国企、民企,餐馆也好,阿里巴巴也好,一定要有精神,精神因素确实是由领导人的格局、境界带来的。

第二,所有的组织结构都是柔性的,非正式组织一定要形成。不要组织结构画完了,定了总部几个部门,谁管谁,怎么汇报,就结束了。一定要形成自身柔性的组织,这个柔性组织本身就是目标,因为它与文化紧密联系。柔性组织能够产生灵活性和效率,越官僚越是直角,越起不到作用。

第三,好的经理人是选出来的,不是培养出来的。我越来越发现,培养技能、技巧是可以的,真正从思想品德到革命干劲,到能力、领导力、创新性,持续不断的进步,70%以上都是天生的。你的责任就是把这些人选出来,而不是培养出这些人。

第四,要创新就要改变整个组织。我在几个国企做过,国企老想创新做这个、创新做那个,最后会发现,想在局部做创新几乎是不可能的,局部创新非常难,产品创新也很难,要创新就得改变整个组织、整个流程、整个文化。好多人一说到要创新,那就创新部去开会,一说到要搞研发,那就研发部去开会,最后什么都做不来。

第五,人才内部培养应该是主战略,所谓内部培养就是内部提拔。有几次外部的人进来,内部的人出去,都给公司带来很大的震动。内部培养还应该是公司的主要途径。

第六,公司的制度是人创造出来的,制度是拿来服务人的,而最终制度反过来改造了人,使得人遵循了这个制度以后,这个制度不断产生了制度人,这就变成一个恶性循环。怎么用优秀的人不断改变制度,这是人力资源管理的核心要素。

最后一条,给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急,感觉不太好就换掉,再来一个人,又做两年,又不满意,又换掉了。结果新换的这个人,他做的两年跟之前做的是一样的,也没有多大进步。所以给他们一点包容,一点时间,让他去表现。谢谢!