卢作孚和他的事业 卢作孚和他的实业救国梦想

卢作孚1948年有个讲法:自己现在是办实业的,但实际上是一个办教育的,而现在所办的实业,也等于办教育。

在现代实业史上,卢作孚绝对是一位浓墨重彩的人物,用他的四川老乡、国民党元老张群的说法,他是“一个没有受过正规教育的学者,一个没有个人享受的实业家,一个没有钱的大亨”。

卢作孚只上过小学六年级就辍学,但却以教育救国为己任,以办实业成功登上大学讲坛,并著有《工商管理学》传世;作为一个企业家,现代中国最大的民营航运业老总,仅仅靠杨森等人资助的5000元,在民生企业中占到1/2000的股份,一直拿一份工资维持家庭生活,从来没从公司分过一次红;最终将所持公司的股份,也全部捐给了新中国。

就是这么一个浓墨重彩的卢作孚,在中国现代航运史上,写下了最华彩的篇章:从一条轮船, 8000元 实收股本起家,通过兼并、化零为整,发展成为中国最大的民营轮船公司,创造了与荣氏兄弟发展速度媲美的“民生神话”;在抗战危亡关头,成功组织了惊心动魄的宜昌大撤退,为中国的民族工业、军事工业保留了一份元气,为抗战做出了巨大牺牲;为推动中国现代化,以北碚为基地的乡村建设探索,取得显著效果。

卢作孚出生于1893年,1925年开始创办实业时,已经过了而立之年,从以前的教育救国,转入教育救国和实业救国的结合。但是卢除了一股热情和万丈雄心,手头并没有钱,全靠朋友们出钱出力;朋友们也没有钱,所以他的起步,和中国近现代民营企业家发轫一样,遇到的是筹集资金的难关。

1925年,民生实业股份有限公司成立时,仅募集到实款8000元。从上海订了一条船,1926年投入运营,当时的卢总月薪是30大洋。当时杨森想延聘他为地方官,月薪是500大洋,是总经理薪俸的十几倍,但卢不为所动,卢的团队都心系实业,不为高薪所动,坚守实业。

卢作孚闯入轮船运输业的江湖,为在激烈竞争中立足脚跟,确定了一条切实有效的经营策略:“避实就虚,人弃我取”;别人争抢货运,我就在客运上做文章,人看长线,我就做短线。这一运营方略果然奏效,民生取得了良好的业绩,当年红利达到25%;1927年,股本上升至10万元;1928年,公司拥有了三条船。利用这三条船,卢作孚科学规划,设计出最为有效的运营方案,“三船二线”,在合川、重庆、 涪陵之间开出每天定期班轮。

在科学经营的同时,卢作孚雄心勃勃,决心以小博大,化零为整,统一整个长江上游的航运业,确定了“联合国轮,一致对外,化零为整,各个击破”的策略,分三步实施,首先是兼并商轮,将上游至宜宾一线,下游至宜昌一线的华商轮船公司逐步兼并。

实际上,卢作孚的兼并之所以能顺利实施,卢的多赢思路起了决定性作用。与其说是兼并,不如说是合并,“民生愿意吃亏,让对方有利可图”,民生和大家实际上是共享了规模效益,所以大家有利。民生的原则是只要愿意出售轮船,不论好坏,民生一律买下。除了支付现金,其余的作为股本加入民生。

1931年,民生化零为整顺利推进,上游七家公司,十艘轮船,下游四家华轮公司并入民生。

第二步是兼并军轮。那个后来名满天下的大地主刘文彩,当时正在为其弟弟刘文辉的川军理财,也经管着三艘轮船的生意;民生轮船赚钱效应,反衬了军阀的轮船经营的不善,于是刘文辉等纷纷将自己经营的船只划归民生经营,坐享分利。

第三步是兼并外国商轮,如美国捷江公司倒闭,民生收购其5条船;还以5000元的价格打捞太古公司的一艘千吨轮船。

在激烈的竞争中,在恶劣的环境里,通过不到十年的时间,民生资本金由8000元发展到100万元,船只从一艘发展至三十余艘,航线从200公里发展至5000公里,与实力雄厚的外国公司形成对峙局面。

兼并解决了迅速做大的问题,而仅仅是数量的简单叠加,企业是做不强的;兼并之后跟不上,从而拖累原来企业的情况不胜枚举。

而民生公司每接收一条船,那条船就按民生的制度运转。管理的规范化,民生文化的成功植入,是民生收编之后迅速做强的关键,也是民生在与外轮、官轮激烈竞争中立于不败的关键。

卢作孚在纪念民生十周年时,总结成功经验,归结为技术与管理两个法宝。比如在管理方面,民生建立了一套考核体系,形成了一整套层层负责的体制。

同时,公司十分重视技术人才。船长、总工等的薪俸,都较总经理高。对于员工,民生极注重培训和提高,卢作孚1948年有个讲法:自己现在是办实业的,但实际上是一个办教育的,而现在所办的实业,也等于办教育。是想把事业当中全部工作人员,培养出来,提高他们的技术和管理能力。

民生还十分注重企业文化、民生精神的培养,其朝会制度、学者讲学传统,对企业精神的培养,对人心的凝聚,起到了十分重要的作用。民生管理制度,民生文化的注入保证了企业的规范运作和高效运营,取得了良好的经营效果;民生成为当时深受中外关注和赞誉的企业,成为具有国际影响的行业龙头,成为民族企业的骄傲。