沈冰李东生 李东生:没有国际化 TCL不可能有今天
可能没有多少人能想象得到,十年前因为并购汤姆逊和阿尔卡特导致风雨飘摇的TCL,在十年之后能够成为国内屈指可数的国际化运营公司。
当面对国际各大投行针对并购后的TCL业绩抛出种种负面报告的时候,李东生带领他的TCL团队走过了一段外人难以承受的心路历程。也就是这段历程,成就了TCL的“鹰之重生”,成就了一个今天销售额超过1000亿元,海外销售收入占比达48%的国际化大企业。
TCL的同行,海信董事长周厚健曾这样在记者面前评价李东生,“我佩服的人中,李东生是其中之一,因为(‘蛇吞象’并购后的)那段艰难的心路历程,并不是多少人能挺过来的。其中的坚忍和决心,常常让我感动。”
对于TCL跨国并购十年的回顾,李东生则非常平静地告诉《中国经营报》记者,“没有国际化,TCL不可能有今天。”
国际眼光成就国际化征程
《中国经营报》:现在的家电企业认识到了国际化是必走之路,大都在谋求进行国际化的布局,但早在十年前,TCL就开始了国际化的征程。能否谈谈当年驱动TCL进行国际化的背景和原因?
李东生:事实上,不是10年,而是15年前,我们就发现一个企业必须走出去才有机会。那时候我们就意识到,我们企业在中国可以做得很好,但是你面对的是全球的竞争,当国际巨头用全球资源打中国企业的时候,你怎么应对,其实唯一的办法,就是我也要有全球的资源来面对国际化巨头,让自己也有机会能够成为国际化的巨头。否则,如果你只在中国,你就只能是小富即安。
按照我们的判断,在中国逐渐面向世界开放之后,企业面对竞争压力将会非常大,决不能在发现中国市场饱和了,或者中国市场竞争已经非常激烈的时候才想往外走,那就已经晚了。所以,正是有了这种眼光和判断,让TCL更早一步进行了国际化的布局。
我们走了十几年,有很多辛苦的地方,交了不少的学费,但是我们在国际市场有这样的位置非常不容易。中国能称得上国际化的企业有几家,一只手就可以算出来。我们这些企业能够真正通过国际化的眼光更早做国际化的布局,所以现在有一个更好的国际化的位置。
《中国经营报》:能否介绍一个TCL国际化的步骤或者进程?这里面有哪些典型的国际化模式?
李东生:TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。2004年跨国并购之前是市场探索阶段,那时候主要是工业产品输出,1999年在越南办第一家工厂,我们卖产品然后开始在国外生产,推自己的品牌,这个阶段我们的业务主要是在新兴市场为主,欧美市场对我们来讲还是一个空白。
2004年我们做了两个大的跨国并购项目。2004年1月,我们并购了汤姆逊全球采购项目业务,8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动,那是中国企业国际化的一个初试阶段,之前没有哪个中国企业做那么大的并购。2003年法国汤姆逊还是全球五百强,体量比我们大,彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象,但是出于战略上的考虑,我们做了这样一个决策。
总结下来,TCL国际化的模式大概有三种:一是在海外设立分公司,越南、菲律宾、泰国、印尼、澳洲等等,1999年开始一步一步建立起来的,设立分公司要在当地成立我们的团队,建立我们的分支机构,建立我们的工厂,做我们当地的相应积累,推广TCL的品牌。
二是由当地合作伙伴代理TCL的品牌,利用他们的社会资源、市场资源,当地的生产资源,比如阿根廷是散件出口的市场,通过借助当地的工厂,通过更多的工序把我们的散件组装起来在当地卖。
三就是国际化并购,通过并购,把当地一些知名品牌的社会资源、市场资源以及技术资源直接变成我们的资源。
痛苦历程换来真正的国际化运营公司
《中国经营报》:无论是收购汤姆逊,还是并购阿尔卡特,TCL都曾在并购早期付出了惨重的代价,能否谈谈并购后整合的经历?
李东生:以TCL通讯国际化为例,并购后的十年可以分成三个阶段:第一,整合阶段,确实很艰苦,从2004年9月开始,到2006年底,甚至2007年初都是很艰难的。因为当初在兼并初期想象的好事情没有发生,预想不到的坏事情没少发生,搞得那时候很艰难。
第二,开始练内功,大概有三年的时间,三年以后,加起来前面两三年,大概是五六年时间以后,我们就已经非常健康了,而且非常有活力。
第三个阶段,也就是大家合资以后,从2009年就开始发力。过往差不多五年时间里面,我们销售收入增长差不多有10倍。因为我们是上市公司,市值是多了十多倍。我们自有资产最初只有七八亿元,现在净资产有30多个亿。
我想把这个经历告诉媒体朋友们,就是想说明中国公司走国际化道路上是可以成功的。
《中国经营报》:现在外界都把TCL评价为国内屈指可数的真正实现国际化运营的公司之一,你觉得原因是什么?TCL又是如何定义国际化公司的?
李东生:我想一个真正的国际化公司,应该大概能满足以下几个条件:
第一,是海外销售在企业全部销售中的占比,TCL目前海外销售占到全部销售的48%,接近一半,而TCL通讯销售收入的来源,现在超过85%的销售收入都来自于海外,我们现在在170个国家进行销售,不是靠在某一两个国家有运气,或者利用当地什么样的机会,而是正规的、全面全球化的公司,只要在有移动终端需求的地方就有我们的销售,就有我们的渠道,我们就有收入。
第二,我们现在整个公司的运营都是一个国际化的运营,从我们的工作语言开始,我们平时开会包括在国内开会都是用英文,我们现在公司员工不算制造体系的工人,大概有20%的员工都是海外籍的。整个员工说英文的程度不能说百分之百,但是80%以上都能进行英文沟通。我们在海外作战和在国内进行运作的时候,整个队伍是可调的,不能说这些人只能做这些国家,只能做一个国家,只能做海外,只能做国内,不是这样的,我们是全球轮换的。
第三,我们整个研发体系、生产体系、人力资源体系都是在国际化的范畴之内运作,我们质量体系和产品拿到任何一个国家去都可以卖,而不是像有的国际化说,国内是大头,因为我们要打美国市场,所以专门做几个东西给美国,事实是我们一个产品全世界通用。同一个质量体系,同一套管理方法,同一套的流程。
目前,我们的管理体系和运营体系都是全球运作的,我们靠很强的全球化系统,这一系统的的确确是国内没有几个公司能做到这一步,我们率先做到。我们公司做的东西是其他国际化公司或者想进行国际业务的公司值得借鉴的。
历尽挫折 反哺同行
《中国经营报》:你能否比较一下十年前和十年以后的今天,中国企业国际化的差别?
李东生:其实,十年以前和十年以后,中国企业国际化应该说是基本一致,没有发生很多的变化。如果非说有一点,就是现在国内公司出去兼并实力更强,过去十年中国很多公司发展很大,包括我们自己,我们比十年前已经大了很多倍。
另外这十年也是国内改革开放的十年,像我们这种公司做了国际化以后,相对来说经验会多一些,给了中国企业很多经验,可能对能够走向国际化的人才储备也会多一些。
面临的问题基本上是同样的,首先你做兼并重组的时候要面临文化的问题,面临对付当地的法规规则的问题,比如说在人力资源方面,在某些国家不像在国内可以轻易裁员,我们在国内这些公司很多时候觉得这的确是一个问题,但是这个问题有多大呢?很难想象到,有时候是一个致命的问题。
现在技术发展非常快,我们都说自己看得准,但是技术快了以后,不一定看得准,暂时看准了,由于变化带来的风险也很大。再加上知识产权的风险依然存在,人才流失的风险也会存在,可能这种现象更大。因为现在因特网的出现,整个人才的流动性就更大一些。
同时需要强调的是,中国企业走出去之后,对当地的了解,包括对当地人文、市场经济、生活习惯等等都要做很多的琢磨,特别是一些企业经营规则等等,一直都是中国企业面临的挑战,尤其是法律规则之外的一些事关文化习惯和潜规则的东西,都需要中国企业逐渐去了解和把握。
《中国经营报》:对家电企业来说,区别于国内的竞争环境,国际竞争环境的挑战在哪里?
李东生:在国际化的市场里面,它的品牌集中度非常高,比如说从彩电角度,日系的企业在慢慢衰落,中国的企业在崛起,但韩系的企业非常强大,他们在当地市场有的地方这两家企业会超过40%以上,接近50%的市场份额,国际巨头品牌集中度、品牌形象各方面都是非常强大的。
你如何撼动它,你面临强手。在中国我们面临的友商,比如说创维、海信、长虹、康佳,当然也有三星、索尼、夏普,但是集中度不像海外,在海外竞争直接就是三星、LG,他们可能已经占到40%、50%的市场份额,怎么跟它竞争,怎么建立我们的品牌,这是我们面临的挑战。
不过,反过来,TCL的国际化过程也有更多的维度,更多的牌可以打,比如垂直整合一体化,还有新的互联网经营模式,新的生态圈搭建,有很多弯道超车的机会,这是我们不断探索的。
《中国经营报》:之前看过你的书《鹰的重生》,能不能给正在走出去的中国企业一些良好的建议?
李东生:具体的建议不是一两句话能够讲明白,简单来讲,首先在战略上要想明白,特别是国际化当中的跨国并购要根据每一个企业自身的发展战略和自身的能力来做出一个分析和判断,还是要立足自身的实际,作出一个正确的战略选择和判断。战略上要想明白,这个事情是不是你应该做的,你是不是能够做。
其次要坚忍,国际化不可能一蹴而就。一开始我自己把这个事情想得很容易,如果我知道那么艰难,当时的准备更加充分一些,对企业来讲会采用更加安全的方式,收购的时候找人一起投资合作,资本市场融资取代银行贷款,一定要做好充分的准备。一定要坚忍,当你遇到困难的时候一定要咬紧牙关,挺住。最困难的时候要给自己一个心里暗示,一个激励,明天会更好。
《鹰的重生》是我们的团队力量,你想不通,大家一起想通,一次想不通,想两次。你自己垮了就垮了,你战略要想明白,是不是应该做,是不是能够做,还要持续不懈地努力,要坚忍。
手记 国际化让TCL在互联网时代占据优势
对于企业家来说,开始时的一步棋,往往能决定其日后诸多关键节点的命运。
当年的TCL,无论是收购汤姆逊,还是收购阿尔卡特,都明显带有“蛇吞象”的味道,在中国企业国际化的早年,“蛇吞象”的后果直接考验企业消化系统的能力,这里面,有企业实力技术的问题,更有一个企业领航者的心胸,气度,勇气以及坚持的能力。
李东生和他的TCL团队们走过来了,换回的是一个巨大的国际市场。2003年,TCL跨国并购之前的销售额是280亿元,2014年则增长到1000亿,增长了将近3倍。从整个企业发展来看,无论是规模还是效益,抑或产业市场布局上,TCL都收获了成绩,彩电全球第四,手机全球第六,这是李东生给股东人交出的答卷。
当然,这远远没有结束,因为有了国际化的基础,TCL正在进行包括人才,包括供应链开始的全球化布局,这将让这家企业在国际竞争面前的抗风雨能力更强,更加稳固。而在这套系统化的国际布局中,机会点也幸运地蹦了出来,那就是互联网浪潮为这家全球化企业所带来的机会。
目前,家电企业一方面在地域上面临国际化的需求,在面对竞争激烈的国内的市场的同时谋求海外发展,而另一方面,家电企业还面临来自于新进入者——互联网企业的竞争,比如在代表未来市场潜能的智能家居领域,互联网企业甚至有后来者居上的味道。对于TCL来说,恰恰是在全球化的布局,为其在互联网时代的竞争带来诸多优势。
举例来说,作为传统厂商的TCL,在互联网时代做了很多领先式的调整,比如以用户为核心搭建的产品能力和生态圈,无论是垂直整合一体化,强调硬件的能力,还是横向生态圈的搭建,强调产品加服务,在国内的确走的领先。TCL的粉丝叫铁粉,目前粉丝有100多万,日活跃粉丝1万多。
对于TCL来说,就可以把这种国内市场上发展起来的互联网的能力,最快速度地转移到国际市场,转移到海外市场,这恰恰是TCL弯道超车的机会。来自TCL的内部高管就表示,“接下来我们可以把在直接面对用户体验时建立的粉线机制向海外众多的分支机构进行迅速的转移,复制。国内一些互联网通讯产品,由于一些政策限制一时难以推开的,在国际市场上可能会有更大的机会。”
李东生也表示,“TCL现在是‘双 ’战略转型,智能手机和智能电视方面依靠我们全球的规模、全球的市场和客户将有一个重要的发力平台。”
可以预见,在众多国内传统厂商面对互联网浪潮所带来的竞争应接不暇之时,TCL早先国际化的一小步,将成就其在互联网时代的一大步。
见证篇 战士李东生:战略驱动再十年
“在中国,一家企业改制要想成功,一定要让利益各方都能通过改制得到好处,改制一定要在法律的框架下进行。”
李东生将TCL改制成功的原因归纳为两点:首先是利益机制搞得比较好,包括政府、原来的股东、员工和管理团队等在内的各方面利益得以保全。“在中国一家企业改制要想成功,一定要让利益各方都能够通过改制得到好处。”李东生说。
其次是没有踩红线。时任惠州市市长的李鸿忠见证了TCL改制的过程,他也曾反复提醒李东生,“改制一定要在法律的框架下进行”,“你去争论法律规则合理不合理没有意义,规则就是规则,你必须在这个框架里进行,擦边可以考虑,出界是绝对不行的”。
李东生表示,“华星光电将协助TCL集团打通液晶全产业生产链,占领液晶电视生产制高点。而提升家电产业战略高度,是扩大集团发展规模的必然。两者对TCL集团未来的发展至关重要。”
着眼于未来,李东生表示,TCL将坚定不移地走国际化路线,布局和整合全球资源;持续提升核心业务的产业地位,构筑业务在中国乃至全球的领先优势,并依托业务优势和相关衍生资源,向多元化领域扩张;致力4C融合,突出内容及服务优势,全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向迈进。
